תמחור אסטרטגי

איך להתאים את התמחור לאסטרטגיה, על מנת ליישמה בהצלחה

התפרסם בסטאטוס - הירחון לחשיבה ניהולית , גיליון 244, אוקטובר 2011
מאת: ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ

האם תִמְחוּר (pricing) הוא פעילות טקטית או אסטרטגית? מי אמור להכתיב את התמחור של המוצרים והשרותים שאתם מציעים? • איך ניתן לדעת מה התמחור המתאים לאסטרטגיה העסקית ולאסטרטגייה השיווקית שלכם? • איזה תמחור יאפשר לכם לצמוח ולהגדיל רווחים בשוק בו אתם מצויים? • במאמר זה ננסה לענות על שאלות אלה, תוך דגש על היבטים אסטרטגיים, ועל התאמת התמחור לאסטרטגיה על פיה אתם פועלים.

תמחור - טקטיקה או אסטרטגיה?

לתמחור יש היבטים טקטיים, בייחוד אם מדובר בתמחור נקודתי, כגון: משא ומתן מול לקוח גדול, הצעת מחיר במסגרת מכרז על אספקת שרותים, או מבצע לקידום מכירות של מוצרי מדף. קיימים גם עקרונות טקטיים לתמחור לאורם כדאי להתנהל במקרים כאלה.

לדוגמא, לקראת משא ומתן מול לקוח גדול, כדאי להציב מראש רף מחיר תחתון (המבוסס על עלות ורווח מינימלי שיתאים לנו), רף מחיר עליון (המבוסס על מחירי השוק, שמעליהם הלקוח יסרב לקנות), ומחיר ביניים אליו נשאף (המבוסס על הרווח אליו נשאף, ועל המיצוב שאנו שואפים להשיג – כחברה המספקת פתרונות זולים, בינוניים, או יקרים). במהלך המו"מ עצמו, כדאי להתחיל מהרף העליון ובכל מקרה מעל מחיר היעד שלנו, ואם יש צורך - לרדת במחיר בפסיעות קטנות יותר ויותר, כדי לאותת ללקוח שמתקרבים למחיר המינימלי האפשרי מבחינתנו.

באופן דומה, קיימים גם עקרונות טקטיים לתמחור הצעות מחיר במסגרת מכרזים, ולתמחור מבצעים לקידום מכירות. לדוגמא - במכרזים מסוימים מומלץ להציע ללקוח מדרגות של הנחות בהתאם להיקפי רכישה עתידיים. פירוט על תמחור מוצלח בדרך זו, לאנטנות של גילת, מופיע בעמוד 53 בספר "אקדח בקרב סכינים" של יואל גת. במבצעי קידום מכירות מסויימים מקובל להעלות מחירים חודש לפני המבצע. לדוגמא – העלאת מחירי הספרים כחודש לפני ההנחות ב"שבוע הספר".

ראינו אם כן שקיימים היבטים טקטיים לתמחור, ועקרונות טקטיים לביצוע של תמחור נקודתי. אבל, בראייה מערכתית, לתמחור יש גם השפעה אסטרטגית מכרעת. התמחור מהווה את אחד מארבעת מרכיבי תמהיל השיווק (מוצר, מחיר, מיקום, מאמץ קידום מכירות), וככזה הוא מהווה אבן יסוד באסטרטגיה השיווקית. התמחור מאותת ללקוחות את המיצוב שלנו בשוק בהשוואה למתחרים (לדוגמא – בייסיק, פרימיום, סופר פרימיום). התמחור בו נבחר חייב גם להתאים לאסטרטגיה העסקית (כלומר – באיזה שוק נפעל, ומה נציע בו). לדוגמא - חברה שמציעה שרותי קבלנות משנה חייבת להציע מחירים תחרותיים ללקוחות שלה, שבוודאי ישוו אותה לספקים אחרים.

בהמשך המאמר נתמקד בשאלה איך ניתן להתאים את התמחור לאסטרטגיה. כלומר – לפי איזה עקרונות אסטרטגיים יש לתמחר את כלל המוצרים והשירותים של החברה. זו שאלה חשובה. המנכ"ל ומנהל השיווק אמורים לתת עליה את הדעת, לענות עליה, ולהכתיב בכך לארגון כולו עקרונות אסטרטגיים לתמחור הולם.

תמחור אסטרטגי - מה יעשו התקועים באמצע?

בשוק נתון, קיימים בעיקרון שלוש אפשרויות לתמחור אסטרטגי:

1. מחירים זולים- המתאימים לאסטרטגיית שליטה בעלויות
2. מחירים בינונייים- לאלו ש"תקועים באמצע"
3. מחירים יקרים- לאלו המציעים בידול וערך מוסף

האפשרות השנייה, "התקועים באמצע", מאפיינת, לדברי המומחה לאסטרטגיה תחרותית, מייקל פורטר, 80% מהחברות והספקים בכל שוק נתון: בין אם מדובר בספקים של מוצצים, ריהוט, ציוד דנטלי, צנרת פלסטיק, שרותי השכלה, שרותי צילום, או כל סוג אחר של פתרונות. הספקים "התקועים באמצע" מנסים לרוב לתת קצת יותר מהמתחרים (על מנת שיקנו מהם), אבל לא מצליחים לקבל בתמורה לכך מחיר גבוה יותר.

הסיבות לכך שספקים אלה נותנים "קצת יותר תמורת אותו מחיר", או "אותו דבר תמורת קצת פחות כסף", הן רבות. או שהם מרגישים "לא נוח" לבקש יותר (בהשוואה למתחרים ולמקובל בשוק), או שהערך המוסף שהם מספקים לא חשוב מספיק ללקוחות (ולכן הלקוחות לא מוכנים לשלם עליו יותר). בנוסף, חלק מספקים אלה היו רוצים להציע דווקא מחירים נמוכים יותר, אבל הם נכשלים בכך בגלל שהם לא יעילים מספיק, בגלל שאין להם יתרון לגודל, ובאופן כללי בגלל שעלויות התפעול שלהם גבוהות מדי. כך או כך, "התקועים באמצע" סובלים כולם מרווחיות נמוכה. הם לא מיוחדים מספיק כדי למכור ביוקר, והם לא יעילים מספיק כדי למכור בזול. הם לא מרוויחים הרבה על כל מכירה, והם לא מוכרים כמויות גדולות.

הדבר היחיד העומד לזכות ה"תקועים באמצע" הוא שרמת הסיכון שהעסק שלהם מצוי בו היא נמוכה יחסית. מייקל ריינר, מומחה נחשב בתחום החדשנות, הסתייע בממצאים של הרשות הקנדית לעסקים קטנים, ומצא שחברות חדשות שהציעו תמחור בינוני (לא יקר ולא זול) שרדו יותר שנים בממוצע, בהשוואה לספקים חדשים שהציעו מחירים זולים או מחירים יקרים.

אז מה יכולים לעשות עסקים "התקועים באמצע", המציעים תמחור בינוני? הם יכולים להנמיך ציפיות (לדעת שהם לא ירוויחו הרבה, אבל שהם בדרגת סיכון נמוכה), או להשתנות.

אפשרות אחת להשתנות היא להציע מחירים נמוכים. לשם כך הם יכולים להתייעל, לשפר את תהליכי האוטומציה בייצור, לבצע מיזוגים ורכישות, לצמוח ולרכוש יתרון לגודל, לרכוש חומרי גלם בהיקפים גדולים יותר ובמחירים נמוכים יותר, ובהדרגה להציע מחירים יותר ויותר נמוכים. מדובר בתהליך מורכב, שיכול להמשך עשרות שנים, ואינו מתאים בשוק כבר יש חברות ענק זולות ויעילות.

לחלופין חברות "תקועות באמצע" יכולות לנסות להעלות מחירים, תוך שהן משקיעות בפיתוח, בחדשנות ובמיתוג ומציעות ערך מוסף אמיתי ללקוחות, כזה שהלקוחות באמת מוכנים לשלם עליו יותר. אם אתם "תקועים באמצע", כמו 80% מהקוראים של מאמר זה, ייתכן שזה הכיוון שבו תבחרו על מנת לשפר את הרווחיות שלכם. נקודת המפתח כאן היא להבין מה מוגדר כערך מוסף בעיני הלקוחות עצמם. או, במילים פשוטות, על מה הלקוחות יהיו מוכנים לשלם יותר.

תמחור תחרותי - הכי זול שאפשר

בשוק תחרותי, אסטרטגיות השיווק העיקריות הן כאמור אסטרטגיית שליטה בעלויות (והצעת המחירים הכי תחרותיים והכי זולים), או אסטרטגיית בידול וערך מוסף (והצעת מחירים יקרים יחסית).

על מנת להציע את המחירים הכי זולים בשוק בו אתם פועלים, עליכם להיות יותר יעילים מהמתחרים (בעזרת תהליכי אוטומציה בייצור, עלויות העסקה נמוכות, קירבה גיאוגרפית לשוק, רכש אגרסיבי, וכו'), ובמקביל להיות יותר גדולים מהמתחרים. יתרון מהותי בגודל יאפשר לכם לרכוש חומרי גלם וערוצי שיווק במחירים זולים יותר מהמתחרים, ובהתאמה גם להוזיל עוד יותר את מחיר הפתרונות שאתם מספקים. כאמור, מדובר באסטרטגיה מורכבת וארוכת טווח, המחייבת לגדול במהירות בצורה לא-אורגאנית, בעזרת שורה ארוכה של מיזוגים ורכישות של חברות אחרות.

מכיוון ששני שליש מהמיזוגים והרכישות בעולם נכשלים, ארגון שרוצה להתקדם בדרך זו חייב להיות מודע לסיכונים, ולהתמחות בביצוע מיטבי של מיזוגים ורכישות. בנוסף, גם כשארגון כזה מתפתח וגדל, עליו להמשיך לשדר "מחירים נמוכים" ללקוחותיו ולעובדיו, ולשמור על צניעות כתרבות ארגונית. טבע וכתר פלסטיק הן שתי יצרניות ישראליות שהצליחו בכך, אבל כמעט אין יצרניות ישראליות נוספות שהלכו בדרך זו. בתחום הקמעונאי, הרשתות של "רמי לוי" בישראל, Wallmart בארה"ב, ורשתות "הכול בדולר" בעולם כולו, מהוות דוגמא בולטת להתייעלות ולרכש תחרותי, שאפשר להציעו ללקוחות את המחירים הזולים ביותר.

בידול וערך מוסף - יקר אבל שווה

אם אינכם רוצים להיות "תקועים באמצע", וגם שליטה בעלויות אינה קוסמת לכם, קיימת אפשרות שלישית: יהיה עליכם להציע ללקוחות בידול וערך מוסף אמיתי, כזה שהלקוחות ירצו לשלם עליו יותר.

אפשרות אחת, היא לספק מוצרים ושירותים יקרים יותר, אחרי שהבנתם על איזה תועלות הלקוחות מוכנים לשלם יותר, והתמקדתם במיצוב ובידול סביב תועלת אחת כזאת. אם השקעתם בפיתוח, בעיצוב, בחדשנות, ובמיתוג – התומכים בתועלת חשובה ללקוחות, ייתכן שתוכלו לגבות מחירים גבוהים, ולהרוויח יותר.

המוצרים של Apple, לדוגמא, מספקים חווית שימוש איכותית יותר: עיצוב ומיתוג מוקפד, ממשק ידידותי יותר למשתמש ואינטואיטיבי יותר, ושייכות ל"מועדון מעריצים". נעלי הנוחות של טבע-נאות מספקות נוחות רבה יותר לכף הרגל, המושגת, בין היתר, הודות למדרס דו-שכבתי נעים כבר מהשנייה הראשונה שמתנסים בו. HighQ, מכון הכנה פסיכומטרי, דאג להשקיע בחומרי הלימוד, לרבות במצגות אינטראקטיביות ובשאלונים ממוחשבים, והשתמש בתמחור כאמצעי חשוב על מנת להדגיש את היתרון שלו. במשך שנים ארוכות, בכל פעם שהמתחרים העלו מחיר, HighQ העלו מחיר עוד יותר. בדרך זו הם סימנו ללקוחות: "הכי יקר = הכי טוב = HighQ".

תמחור פרימיום - יקר אבל יוקרתי

כשמדובר במוצרי יוקרה, המחיר הגבוה מהווה מרכיב חשוב ומהותי באסטרטגיה. הלקוחות מוכנים לשלם הרבה יותר על מוצרי פרימיום, בין היתר בגלל שהם מהווים סמל סטטוס. מחיר גבוה "מוכיח" ללקוחות שמדובר במוצר פרימיום, ובכך הוא הופך את המוצרים ליותר נחשקים, ומוביל להגדלת המכירות.

צורת בקבוק של וודקה אבסולוט, התנין של Lacoste על החולצה, הלוגו של מרצדס בחזית המכונית – כולם מסמלים שהמוצר הוא מוצר פרימיום, ומעידים שמי שרכש אותו הוא בעל אמצעים. בגלל שהמחיר מסמל איכות - כשמורידים מאוד את המחיר של בושם – המכירות שלו דווקא יורדות (מי ירצה לקנות בושם ב-10 ₪?).

מגמה זו אף מתחזקת כשמדובר במוצרי סופר-פרימיום. המחירים כאן כבר באמת יכולים להשתולל, ולקפוץ פי כמה וכמה מהמקובל בשוק. על טיסה מישראל לניו-יורק וחזרה במחלקה ראשונה באלעל (סופר-פרימיום) תשלמו 8,209$, פי שנתיים ויותר בהשוואה למחלקת עסקים (פרימיום) – בה תשלמו כ-4,000$ "בלבד", ופי 6 ויותר בהשוואה למחלקת הנוסעים (Econony...) בה תשלמו 1,400$ ומטה. וודקה בלוגה גולד (סופר-סופר-פרימיום) נמכרת בישראל בכ-1,400 ₪, וזאת בהשוואה לוודקה פרימיום (לדוגמא – גריי גוס) הנמכרת בכ-200 ₪ "בלבד", ולוודקה "רגילה" הנמכרת בעשרות שקלים בודדים.

תמחור והתמחות - יקר כי אנחנו מכירים אותך

אפשרות נוספת לספק ערך מוסף היא להתמחות בקהלים מסוימים. לדוגמא – ניתן להתמחות בנישה מסוימת: בני חמישים מעלה, נשים עירוניות, ילדים, חתולים. כמו כן – ניתן להתמחות בלקוח ספציפי או יותר (אסטרטגיית תלות-הדדית) – בייחוד אם מדובר בלקוחות גדולים, שיש להם אלפי עובדים ותקציבי רכש גדולים: צה"ל, שופרסל, בואינג, חברת הנפט של וונצואלה.

ככל שאנו מתמחים בנישה מסוימת (למשל – בני חמישים), וככל שאנחנו מכירים טוב יותר לקוח מסוים (למשל – שופרסל), וככל שהקשרים שלנו עם לקוחות אלה מתהדקים, גובר הפיתוי להוזיל עבורם את המחירים שלנו. הנוהגים כך, עושים טעות אסטרטגית חמורה!

כשאתם מתמחים בקהל יעד מסויים, אתם מכירים את הלקוחות האלה טוב יותר מהמתחרים שלכם, אתם מספקים להם שרות איכותי יותר, אתם מומחים לצרכים שלהם, ולדרכים שנוח להם לקבל שרותים ומוצרים. לכן – אתם שווים להם יותר! בנוסף, מכיוון שאתם מתמקדים רק בחלק מהשוק (בפלח שוק מסויים או בלקוחות גדולים ספציפיים) – הסיכון שלכם גדל. לדוגמא - אם לקוח גדול יעזוב אתכם – זה עשוי לסכן אתכם.

לכן – אתם חייבים לתמחר את ההתמחות שלכם, ואת הסיכון שלכם – ולקבל יותר כסף דווקא מאלה שאתם עושים איתם יותר עסקים. חישבו על כל הרווחים שתוכלו להפסיד אם תרגילו את הלקוחות הנאמנים שלכם לשלם לכם פחות. במקום לעשות זאת, הקפידו למכור להם מוצרים ושרותים במחירים גבוהים יחסית, לשמור על מחירים אלה, ואף להעלות את המחירים מולם במהלך השנים.

שמירת מחירים באוקיינוס כחול - יותר ממה שחשוב ללקוח, פחות מכל השאר

מול האפשרויות השונות לתמחור אסטרטגי בשוק תחרותי, קיימת גם אפשרות שונה. אפשר להתרחק מהתחרות ב"אוקיינוס אדום" וצפוף - בו מתחרים נושכים זה את זה עד זוב דם, ולעבור ל"אוקיינוס כחול" ופנוי ממתחרים.

כדי לעשות זאת, על פי עקרונות אסטרטגיית האוקיינוס כחול, יש לאתר תחילה תועלת מרכזית שרוב הלקוחות רוצים בה יותר מכל. לאחר מכן יש לפתח תמהיל שיווק חדש, תוך כדי שמשפרים ומוסיפים מרכיבים במוצר ובשרות התומכים בתועלת זו, ובו זמנית מצמצמים או מבטלים מרכיבים אחרים שאינם קשורים לתועלת זו. בדרך זו, התמחור אינו משתנה, והמחירים נשארים כמו קודם, שכן העלויות הכרוכות בחיזוק התועלת הרצויה קוזזו על ידי החיסכון שהושג במרכיבים אחרים.

לדוגמא - IKEA מציעה ריהוט מעוצב, ומשקיעה במעצבים ובחידושי עיצוב בתחום הריהוט, אך חוסכת בעלויות חומרי הגלם, ובנוסף מעמיסה את ההובלה וההרכבה של הרהיטים על הלקוחות. בדרך זו, המחירים של הרהיטים של איקאה הינם תחרותיים מאוד, למרות רמת העיצוב הגבוהה.

מבחינת תמחור, הנקודה החשובה כאן היא שלא מעלים מחירים, למרות שמספקים ערך מוסף גבוה יותר. נותנים יותר בתחום שחשוב ללקוחות, וחוסכים על מה שלא חשוב. חברות הפועלות בדרך זו נהנות ממכירות בהיקף גדול, ומרווחיות טובה על כל מכירה, למרות שהן מציעות לרוב מחירים מאוד תחרותיים. מחקרים הראו, שחברות הנוקטות באסטרטגית האוקיינוס הכחול, הנמנעת מתחרות ישירה, מרוויחות בממוצע פי עשר מחברות שאינן נוקטות בה, ופועלות על פי תכתיבי השוק התחרותי.

סיכום

לתמחור מספר היבטים טקטיים, אך גם היבטים והשלכות אסטרטגיות מהותיות. לכן, חשוב שהמנכ"ל, מנהל השיווק וההנהלה הבכירה אצלכם יקבעו את מדיניות התמחור בהתאם לאסטרטגיה העסקית ולאסטרטגייה השיווקית שלכם, ויכתיבו בהמשך את עקרונות התמחור לשאר הארגון. בדרך זו תוכלו לשמור על המיצוב שרציתם להשיג בשוק שלכם, ותוכלו גם לצמוח ולהתפתח על פי התכנון האסטרטגי שלכם.