המנהל כזיקית

שינוי מתמיד של סגנון הניהול בהתאם למצב בשטח

התפרסם בירחון משאבי-אנוש, בגליון 163 ביולי 2001
מאת: ענבל ונגר, יועצת ארגונית ומנחה, ZOOZ הדרכה אפקטיבית
וארי מנור, מנכ"ל ZOOZ

מאמר זה הוא הראשון בסדרת מאמרים על הדרכות מעשיות בתחום הניהול. כל מאמר בסדרה מתמקד במיומנות ניהול אחת בלבד, ומתייחס לדרכים אפקטיביות להקניית מיומנות זאת.

---

ארבעה סגנונות ניהול

הסדנא הראשונה שהעברנו במסגרת קורס פיתוח מנהלים בדרג ביניים בחברה גדולה, עסקה בנושא סגנונות ניהול. על מנת להכין אותה כראוי, החלטנו לבחון היטב את החומרים הקיימים בנושא, ולאתר דגשים חשובים ועקרונות פשוטים וברורים שברצוננו להעביר למשתתפים.

בעת שסקרנו תיאוריות העוסקות בנושא זה, מצאנו, שבניגוד לצבא, בו כמעט כל דבר מתחלק לשלוש, ברוב התיאוריות בתחום ההתנהגות הארגונית, מתחלקים טיפוסי המנהלים לארבע (Baron ,1997 & Greenberg); כך, לדוגמא, הביצועיסט, המנהלן, היזם והמתבלט של אדיג'ס; המוכר, המספר, המשתף והמאציל של הרשי ובלנצ'רד (Blanchaed ,1988 & Hersey); וכדומה.

מודלים אלה כאחרים, ממפים טיפוסי מנהלים על גבי צירים שונים, ומתייחסים, בנוסף, לגורמים כגון הבגרות המקצועית והפסיכולוגית של העובדים. בחרנו להתבסס על מודל המנהיגות המצבית של רדין (Reddin,1967 ,1969). המודל המקורי מתייחס לצירים מוכוונות לאנשים ומוכוונות למשימה, ולציר נוסף של נכונות העובדים לבצע את המשימה. מניסיוננו, למדנו שמוחות, לרבות מוחות של מנהלים המשתתפים בסדנא, שונאים בלבול. לכן, על מנת להגדיל את הסיכוי ללימוד אפקטיבי, החלטנו לפשט את המודל, ולהתמקד בשני הצירים הראשונים בלבד.

שילוב בין שני צירים אלה, מכוונות לאנשים ומכוונות למשימה, מוביל לארבעה סגנונות ניהול שונים זה מזה. על מנת להבטיח זכירות גבוהה, כינינו כל סגנון בשם אינטואיטיבי וברור מאליו (ראה תרשים 1 להלן).

חשוב לציין, שאכן ראוי להקדיש מאמץ ומחשבה רבה בעת בניית הדרכה מעשית לשמות שנותנים למונחים. אם השם הרשמי, האקדמי, אינו ברור דיו, או גרוע מכך - אם הוא עלול לבלבל - איננו מהססים להחליף אותו.

המטרה היא ליצור קישור חד ערכי במוח המשתתפים בין השם לבין המשמעות שלו. כך למשל, שינינו את שמות הסגנונות, כך שכל השמות החדשים מעידים בברור על המכוונות לאנשים ולמשימה:

שם חדש	שם אקדמי	תיאור הסגנון
רגוע	נוהלי	מוכוונות נמוכה לאנשים ונמוכה למשימה
משימתי	תובע	מוכוונות נמוכה לאנשים וגבוהה למשימה
חברתי	מתייחס	מוכוונות גבוהה לאנשים ונמוכה למשימה
משלב	צוותי	מוכוונות נמוכה לאנשים ונמוכה למשימה

סגנון או טיפוס?

בהמשך, גילינו שבנוסף לשמות האקדמיים, יש דבר נוסף שעלול לבלבל מאוד את המשתתפים. גילינו שקיים הבדל מהותי אך חמקמק בין "טיפוסי מנהלים" לבין "סגנונות ניהול":

• טיפוסי מנהלים - מאפייני התנהגות של מנהל הנובעים מאישיותו. לדוגמא, "טיפוס משלב" הוא מנהל שמטבעו נוטה להיות בעל מכוונות גבוהה הן לאנשים והן למשימה.
  
  
• סגנונות ניהול - מאפייני התנהגות של מנהל במצב נתון. לדוגמא, "סגנון משלב" מאפיין מנהל בעל מכוונות גבוהה הן לאנשים והן למשימה במצב מסוים (בלי קשר לנטייתו האישית).

ישבנו וחשבנו, מה עלינו ללמד את המנהלים: טיפוסי מנהלים, או סגנונות ניהול? מצאנו שידע על "טיפוסים" אינו תורם הרבה, ולעיתים אף מגביל. בפועל, כשנותנים למישהו תווית של "טיפוס" כזה או אחר, מנציחים את היתרונות והחסרונות שלו, ולא מאפשרים לו להתגמש בהתאם לנסיבות. אם לדוגמא אפיינת את הבוס שלך בתור טיפוס "משימתי", לעולם לא תצפה שיתמוך בך רגשית. אם אפיינת את עצמך ככזה, תבין אולי את הרקע לקשיים שלך עם עובדיך, אבל לא בהכרח תדע איך לשנות את סגנון הניהול שלך, כשהנסיבות מחייבות זאת. במילים אחרות, תווית של טיפוס זה או אחר אינה מאפשרת דינמיות, שינוי, גיוון.

לעומת זאת, מצאנו שמידע על סגנונות הניהול מועיל יותר למנהלים, ומאפשר להם גמישות ודינמיות. לכן, החלטנו שבסדנא נלמד את המנהלים להבדיל ולשלוט בכל אחד מארבעת הסגנונות, וחשוב מכך - להתאים אותם למצבים המשתנים בהם הם נתקלים. כלומר, החלטנו שנלמד את המשתתפים בסדנא שעל המנהל האפקטיבי לפעול כזיקית - לשנות את סגנונו בהתאם לנסיבות. לשם כך עליו כמובן לזהות ראשית את הנסיבות (מול עובד מסוים לעומת עובד אחר, במשימה אחת לעומת משימה אחרת, וכו'), ובהמשך, עליו לבחור בסגנון ניהול מתאים.

רגישות למצב

לאחר שהחלטנו להתמקד בסגנונות ניהול ולא בטיפוסי מנהלים, הכנו תוכנית עבור הסדנא. התמקדנו בידע מעשי שאנו רוצים להקנות למנהלים. מבחינת התכנים, החלטנו ללמד אותם ראשית את ארבעת סגנונות הניהול (רגוע, משימתי, חברתי, משלב), בהמשך - איך לאפיין את הנסיבות של משימה מסוימת, ולבסוף - איזה סגנון מתאים לאיזה מצב.

בסדנא שערכנו, לימדנו את המנהלים להגדיר את המצב לפי:

1. העובדים: האם הם בעלי הידע הדרוש לביצוע המשימה? האם הם מנוסים? האם הם רוצים לקחת על עצמם אחריות?
   
   
2. המשימה: האם היא פשוטה או מורכבת? שגרתית או חדשנית?
   
   
3. הממונה: כיצד הוא מצפה שתנהל את עובדיך?
   
   
4. העמיתים: האם הם תלויים בתוצרי מחלקתך? האם הם "נושפים בעורפך" או עסוקים בשלהם?
   
   
5. תרבות הארגון: האם הארגון בירוקרטי ושמרני או דינמי וחדשני?

בהמשך, לימדנו אותם איזה סגנון ניהול מתאים לכל מצב. לדוגמא, הראנו שכאשר העובדים מומחים והמשימה פשוטה, זה בהחלט נכון ומוצדק לנקוט בסגנון רגוע. בשלב האחרון בסדנא הוצג למשתתפים כלי שהוכן במיוחד עבור סדנא זו (ראה תרשים 2 להלן), המסייע למנהל לאפיין במהירות את מרכיבי מצב ניהולי מסוים, ולאתר בקלות את סגנון הניהול המתאים ביותר בנסיבות אלה. הצגת כלי זה למשתתפים נבעה גם היא מן התפיסה, כי עלינו לשמור כל העת על הישימות של תכני הסדנא לעבודת המנהלים בשטח.

בדוגמא שלעיל, המנהל דרג את עובדיו החדשים כחסרי ניסיון ובעלי ידע מקצועי מועט, ואת המשימה כבינונית מבחינת רמת המורכבות ומסגרת הזמן. הסגנון המתאים למצב בו נמצא המנהל הוא הסגנון ה"משלב" המאופיין במוכוונות גבוה הן לאנשים והן למשימה. שלושת מרכיבי המצב הנותרים הוכנסו גם הם לכלי המקורי שחולק בסדנא

למידה התנסותית

לאורך הסדנא כולה, שמנו דגש על למידה התנסותית (Experiential Learning). ביקשנו מהמשתתפים למלא שאלון, הבודק את נטייתם הכללית להשתמש בסגנון ניהול מסוים. לאחר שאופיינו סגנונות ניהול שכיחים בהם נוקטים המשתתפים, ניתחנו יחד עימם, האם סגנונות אלה מתאימים למצבים ניהוליים בעבודתם היומיומית. בין היתר, נותחו מצבים שונים מחיי החברה העכשוויים, כגון כניסה לתחום מוצרים חדש וקונפליקטים בין ראשי צוותים.

כל משתתף התיישב בתורו על "כס המנהל האפקטיבי", וניתח, יחד עם עמיתיו, את ההתאמה בין הסגנון בו הוא מרבה לנקוט למצב מסוים אחד בעבודתו. כך למשל, אחד מהמנהלים, אשר החשיב עצמו כבעל סגנון ניהול "חברתי", גילה, להפתעתו, כי תשובותיו לשאלון מדרגות את סגנון הניהול שלו דווקא כבעל מכוונות גבוהה למשימה ומכוונות נמוכה לאנשים. בעוד שהפער התפיסתי היה גדול, הסגנון בו הוא נוקט בפועל התברר כמתאים לנסיבות עבודתו. המסקנה שהתבקשה הייתה שמצפונו של מנהל זה לא צריך להציק לו בגלל שאינו מכוון יותר לאנשים.

במהלך התרגול עם כל מנהל, התפתח דיון מעמיק לגבי הדרך בה הוא צריך להתנהג עם עובדיו, במצב המסוים שתיאר. כך הרווחנו הן את הדיון בסוגיה רלבנטית לכל אחד מהמנהלים, והן את הלמידה וההתנסות המשותפת בפורום כולו.

בסיום הסדנא עזבו המנהלים את חדר הישיבות כשהם מצוידים במודעות לגבי סגנון הניהול השכיח שלהם; מכירים היטב את ארבעת סגנונות הניהול שהוצגו, יתרונותיהם, חסרונותיהם והמידה בה הם מתאימים למצבים שונים; מסוגלים לנתח ולזהות מצבים שונים בארגון ובמחלקה; והחשוב מכל - המנהלים יודעים כעת שהסוד טמון ביכולתם להיות "זיקית". לא חשוב אם אתה זאב בודד או נמלה חברותית. חשוב שתדע להיות שניהם, בהתאם למצב בג'ונגל שם בחוץ...