חדשנות: בונים את העתיד

ניהול שיטתי של החדשנות בארגון

התפרסם בסטאטוס - הירחון לחשיבה ניהולית, גיליון 170, אוגוסט 2005
מאת: ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ

על מנת להצליח בשוק התחרותי של ימינו, לא מספיק לספק מוצרים איכותיים במחיר סביר. צריך להעלות את הרף שוב ושוב, להפתיע את הלקוחות, לרגש, ובקיצור... לחדש. וכשרוצים להוביל את השוק - לא ניתן להסתפק בחידוש אחד או שניים - שהמתחרים ימהרו לחקות. חייבים לחדש שוב ושוב, באופן עקבי ולאורך תקופות ארוכות. ארגון שיצליח בכך, יכתיב את כללי המשחק, יהנה מתדמית של מנהיג שוק אמיתי, מעלייה בהכנסות, ומרווחיות גבוהה יותר לאורך זמן.

חדשנות מתמדת הינה אם כן מפתח להצלחה שיווקית. אבל איך עושים זאת? איך ניתן להפתיע את השוק שוב ושוב? מאיפה יבואו כל הזמן רעיונות? איך תדעו לקדם רק את המוצלחים שביניהם? איך תצליחו ליישם גם רעיונות מורכבים? מאמר זה מיועד לסייע לכם בכך, ומספר את מה שלמדנו כאן, ב-ZOOZ, תוך ליווי תהליכי חדשנות בעשרות חברות וארגונים בישראל.

רעיונות טובים לא יספיקו

ניהול החדשנות בארגון אינו משימה פשוטה. למעשה, מדובר במשימה מורכבת מאוד, החוצה את כל המחלקות והתחומים בארגון. החדשנות צריכה לתמוך ולהתאים לאסטרטגיה, להתמך ע"י התרבות הארגונית, ומטופלת בין היתר במחלקות השיווק, הכספים, הפיתוח, הייצור, התפעול, הפרסום והמכירות.

במהלך כעשר שנים בהם סייענו לחברות להתחדש, למדנו שוב ושוב שרעיונות טובים בפני עצמם אינם ערובה להצלחה. כך למשל, עשרות רעיונות לחידושים אטרקטיביים וישימים שפיתחנו עם חברת צבעים לא יושמו כלל, פשוט בגלל שהאסטרטגיה שהיתווה המנכ"ל היתה לגדול דרך מיזוגים ורכישות (ולא דרך מוצרים חדשים). המנכ"ל גם לא נכח בפעילות החדשנות, ולא היה מחוייב אליה. בהמשך גילינו, גם מול לקוחות אחרים, שמחוייבות של המנכ"ל וההנהלה הבכירה היא הגורם החשוב ביותר להצלחה בניהול החדשנות, ושבלעדיה אין טעם לעסוק בחדשנות. חדשנות היא תהליך אסטרטגי בארגון, ולכן הוא מחייב תשומת לב ניהולית, תקציבים, ומחויבות רבה.

חדשנות שיטתית

בעקבות ההתנסות עם חברת הצבעים, והתנסויות רבות נוספות, פיתחנו ב-ZOOZ מודל בשם "חדשנות שיטתית", המכיל שלושה רבדים עיקריים לתהליך ניהול החדשנות:

1. תשתית אסטרטגית
2. תשתית ארגונית
3. צנרת הרעיונות

שימוש במודל זה יאפשר לכם לגלות במהירות מה נדרש בארגון שלכם, ומהם צווארי הבקבוק שעליכם לפתוח על-מנת לאפשר חדשנות מתמדת ומוצלחת. המודל מוצג בתרשים להלן, ושלושת חלקיו מפורטים בהמשך המאמר.

תשתית אסטרטגית - אסטרטגיה שיווקית

ארגון בלי אסטרטגיה עיסקית ובלי אסטרטגיה שיווקית מוגדרות היטב - אין טעם שיעסוק בחדשנות. על מנת ליצור יתרון בר-קיימא ובידול ברור, נדרשת תחילה אסטרטגיה, ורק אחר-כך יש לתמוך בה בעזרת שורה של חידושים רלוונטיים.

לדוגמא, ארגון המעוניין לספק את המחירים הכי זולים (אסטרטגיית שליטה בעלויות) יתמקד בחידושים טכנולוגיים (לדוגמא - טבע) ולוגיסטיים (לדוגמא - FedEx), ובחידושים במודל העסקי (לדוגמא - ביטוח ישיר) - כל זאת לשם הוזלת עלויות. לעומתו - ארגון המעוניין לספק את המוצרים הכי בטוחים (אסטרטגיית ערך מוסף) יתמקד בחידושים טכנולוגיים התומכים בבטיחות (לדוגמא - וולוו), ובאיתור או פיתוח של מוצרים בטוחים יותר (לדוגמא - רשת שילב).

כשלא מחליטים לאן רוצים להגיע - לא מגיעים לשום מקום. לכן, כשפונים אלינו בבקשה לליווי של תהליכי החדשנות, אנחנו מבררים תחילה אם לארגון הפונה יש אסטרטגיה. אם לא - אנחנו ממליצים לו לגבש  אסטרטגיה עיסקית ואסטרטגיה שיווקית, בסיוע שלנו או בדרך אחרת, ורק אז לפנות לנושא החדשנות.

תשתית אסטרטגית - אסטרטגיה של החדשנות עצמה

בעוד שבארגונים רבים נושא האסטרטגיה השיווקית "מכוסה", מעטים הארגונים שיש להם אסטרטגיה ומדיניות ברורה בנושא החדשנות. ניסיוננו מלמד שחשוב מאוד לענות על מספר שאלות ולדון במספר נקודות לפני שמתעסקים ברעיונות לחידושים ספציפיים. למעשה, כשכבר דנים בחידושים עצמם, זה יכול להיות מאוחר מדי, כי האגו של הוגי הרעיונות כבר מעורב ומשפיע על השיקולים.

להלן נושאים חשובים לדיון, ולקבלת החלטות בנוגע לחדשנות:

• הרחבה או קניבליזציה: כמה מקום יש על המדף? מה גודל סל המוצרים האידיאלי? איך זה בהשוואה לסל הקיים אצלנו היום? האם אנו רוצים להרחיב את סל המוצרים, או לבצע קניבליזציה (להחליף ישן בחדש)?
  • לדוגמא - יש חברות המגדילות את סל המוצרים בהתמדה (ל- 3M למעלה משישים אלף מוצרים), יש חברות המשדרגות ומחליפות כל פעם את המוצר הקודם (מיקרוסופט), ויש חברות המשדרגות בעולם המערבי ומשווקות את הדור הקודם בעולם השלישי (ג'ילט).
  • דוגמא מישראל - בבנק אותו ליווינו הגיעו למסקנה שפקיד הבנק מסוגל לייעץ על 4 תוכניות חיסכון, ולהציע מסמכים על 4 תוכניות נוספות. כלומר - גודל "המדף" הקיים הוא 8 תוכניות חיסכון בלבד. לכן, התקבלה החלטה להתמקד בפיתוח תוכניות חיסכון אטרקטיביות יותר, שיחליפו את קודמותיהן. במקביל - הוצעו גם רעיונות לחדשנות בערוצי ההפצה - כך שהלקוחות יוכלו לקבל מידע ולהזמין תוכניות חיסכון גם דרך הכספומט, ודרך אתר האינטרנט של הבנק.
    
    
• רמת החדשנות: כמה חדשניים אנחנו רוצים להיות? חדשים למפעל? לישראל? לעולם? האם נתמקד בשדרוגים או בפריצות דרך? איך זה מתאים לאסטרטגיה שלנו? מה התמהיל הרצוי? כמה כסף נקצה לכל סוג חדשנות?
  • לדוגמא - יש חברות הנוקטות באסטרטגיית me too ומעתיקות מאחרים (יצרנים סיניים ידועים בכך), יש חברות המייצרות מהפיכה בכל פעם מחדש (בואינג, ג'ילט), ומתמקדות בפטנטים ובחדשנות פורצת דרך (3M).
  • דוגמא מישראל - בתעשייה האווירית הקימו וועדת חדשנות שתתמקד רק בקידום רעיונות פורצי-דרך. רעיונות לשדרוגים מועברים לצוותי הפיתוח הרלוונטיים, אך אינם זוכים לתשומת לב ניהולית.
    
    
• יעדי החדשנות: מה היעדים של החדשנות בארגון? על מה אנחנו נמדדים? איך? כמות מוצרים חדשים הנדרשת ברבעון? איזה אחוז מכלל ההכנסות צריכים מוצרים חדשים להניב? כמה ההשקעה בחדשנות צריכה להניב?
  • לדוגמא - יש חברות שמטרתן לפתח מוצר חדש בכל יום ויום (חברת RubberMaid לפני שנרכשה ע"י Curver), ויש חברות שמטרתן להגיע ל-25% הכנסות ממוצרים חדשים (שוב... 3M).
  • דוגמא מישראל - חברת קפרו הציבה לעצמה יעד דומה לזה של 3M, לפיו 25% מההכנסות ינבעו ממוצרים חדשים. קפרו עומדת ביעד זה כבר שמונה שנים ברציפות, ובדרך קפצו הכנסותיה מ-2 מיליון $ ליותר מ-10 מיליון $.
    
    
• סינון רעיונות: מה ייחשב לרעיון טוב? מה הקריטריונים לסינון? זמן ועלות יישום? צפי הכנסות מינימלי? צפי ריווחיות מינימלי? התאמה לאסטרטגיה? עמידה בתקנים? תועלת תדמיתית? מידת החדשנות?
  • דוגמא מישראל - לאחר שסייענו לבגיר לפתח מאות רעיונות לחידושים בחליפות מחוייטות, הגענו לשלב הסינון. בשלב זה נקבעו קריטריונים ברורים, לרבות מיון של שני סוגי רעיונות: רעיונות קלים יחסית ליישום, ורעיונות מורכבים יותר - הדורשים שנה או שנתיים של פיתוח. סינון הרעיונות המורכבים היה קפדני יותר, ורק רעיונות מורכבים בעלי צפי הכנסות ורווחים גדול מאוד אושרו לפיתוח.
    
    

תשתית ארגונית

ניהול החדשנות מחייב מאמץ מתמשך, תוך רתימה של מנהלים ומחלקות שלמות לתהליך החדשנות. האויב העיקרי של החדשנות בתוך הארגון הוא היום-יום, השוטף, כיבוי השריפות המתמיד. אויבים נוספים שמצויים לעיתים קרובות הם הציניות, הפחד משינוי, והאינטרסים האישיים. לכן, יש להשקיע משאבים רבים בטיפוח רוח החדשנות בארגון.

להלן הנושאים המחייבים תשומת-לב וטיפול כשרוצים ארגון חדשני:

• מחויבות ההנהלה הבכירה: האם המנכ"ל משתתף בישיבות בנושא חדשנות? האם גם ההנהלה עצמה נמדדת על חדשנות? האם המנהלים הבכירים בארגון מקדישים לחדשנות 20% או יותר מזמנם? האם הם מעבירים לעובדים מסר ברור ועקבי שחדשנות היא ערך מרכזי בארגון? האם החדשנות תוקצבה באופן ריאלי, והאם תקציבים אלה מבטאים מחוייבות אמיתית?
  
  
• מבנה ארגוני תומך: האם יש מנהל חדשנות, ברבע משרה או יותר? תפקידו הוא ריכוז של ועדת חדשנות, וקידום הרעיונות שבצנרת, לרבות סינון חיצוני מול לקוחות ועבודה מול צוותי פיתוח שונים. האם ועדת חדשנות קיימת, ומתכנסת באופן קבוע לפחות פעם בחודש? תפקידה הוא לסנן רעיונות, לסייע בקידום ויישום רעיונות טובים, ולהתוות מדיניות בתחום החדשנות. האם קיים מאגר רעיונות, וכולם בארגון יודעים למי ואיך להציע רעיונות חדשים?
  
  
• תמריצים: האם ניתנים תמריצים על פעילות בתחום החדשנות? ניתן לעודד לא רק רעיונות להוזלת עלויות ולחידושים שיווקיים, אלא גם שיתופי פעולה ושיתופי ידע בין מחלקות ויחידות עסקיות שונות. התמריצים האפשריים רבים ומגוונים: לא רק קידום מקצועי, פרס כספי, או סופשבוע במלון, אלא גם (ובעיקר) כבוד והוקרה לתרומת העובדים - תעודת הצטיינות, אזכור בעלון הארגון, תודה אישית מהמנכ"ל, רישום של פטנט על שם העובד שהמציא אותו, ועוד.
  • לדוגמא - באחת מהחברות בתשלובת שטראוס-עלית נתלה במקום בולט "עלון-קיר בנושא חדשנות". מופיעות בו הצעות של העובדים לצד שם המציע, ותשובה של המנהל האחראי - מה ולמה הוחלט לגבי כל רעיון ורעיון. כך מעלה הרעיון זוכה להכרה (גם אם הרעיון שלו נפסל), וכולם לומדים איזה רעיונות טובים ומשתלמים יותר, ומה כדאי להציע בעתיד.
    
    
• תרבות ארגונית: האם כיף להעלות רעיונות לחידושים? האם האווירה פתוחה לקלוט ולהכיל רעיונות חדשים? האם מעלה הרעיון מקבל עידוד ותמיכה מעמיתיו ומהמנהל הישיר שלו? האם ניתנת הזדמנות ללמוד? לחפש? לגלות? לעשות שגיאות?
  • דוגמא מישראל - בארגונים רבים, בשלב הדיון ברעיונות שהועלו, אנו מלמדים ומטמיעים את שיטת ששת כובעי החשיבה של דה-בונו. שיטה זאת, כך גילינו, מאפשרת להגיע להחלטה מושכלת ומסודרת, מונעת ויכוחי-סרק, ומנטרלת אינטרסים אישיים. בנוסף, היא מאפשרת לכל משתתף להתבטא, גם מהשכל וגם מהבטן, ומטפחת סובלנות הדדית.

צנרת הרעיונות

בחברות בהן קיימת תשתית אסטרטגית וארגונית איתנה לניהול החדשנות, כפי שפורט לעיל, ניתן לבנות צנרת יציבה של רעיונות. בקצה אחד של צנרת זאת נאספים רעיונות מכל מיני מקורות (עובדי הארגון, צוותי חשיבה וסדנאות, תערוכות בחו"ל, בקשות של לקוחות, הצעות של מחלקות המו"פ והשיווק, ועוד). לאורך הצנרת מתבצעים מספר סינונים. הרעיונות שעברו את הסינון עוברים פיתוח, ובהמשך - אם הוא הצליח - ייצור, מסחור, ושיווק. צנרת תקינה של רעיונות מספקת רעיונות מוגמרים בכמות המתאימה ובתזמון הנכון על מנת לתמוך באסטרטגיה של הארגון.

להלן תובנות שצברנו לגבי ניהול צנרת הרעיונות, על שלביו השונים:

• פיתוח ואיסוף רעיונות: קיימים מקורות שונים לרעיונות, אך המוצרים והשרותים הקודמים מהווים מקור מצויין לפיתוח של רעיונות חדשים, וניתן לעשות זאת בסדנאות פנים-ארגוניות. בסדנאות החדשנות השיטתית של ZOOZ אנו משתמשים במגוון כלים, לרבות כלי חשיבה המצאתית - שמתאימים מאוד לשדרוג מוצרים ושרותים, וכלי SCAMPER - שמתאימים למשל לשיפור תהליכים ולהתייעלות לוגיסטית (וגם כגירסה קלה ומהירה יותר לפיתוח מוצרים ושרותים חדשים).
  
  
• סינון פנימי וחיצוני של רעיונות: סינון פנימי של רעיונות הוא תהליך חשוב, ומתבצע בוועדת החדשנות, המונה צוות רב-תחומי. הסינון מתבצע מתוך ראייה שיווקית ויישומית, ולאור הקריטריונים שהוזכרו לעיל. בדרך זו, משתפרת גם התקשורת בין המשתתפים, וההבנה השיווקית והתפעולית שלהם. אך - סינון פנימי אינו מספיק, שכן לנמצאים בארגון יש זווית ראייה קרובה מדי, ולעיתים קרובות רגשית ומוטעית, לגבי רעיון זה או אחר. לכן - בשלב הבא נדרש סינון חיצוני. בשלב זה אנו מלמדים את הארגון לבצע סינון חיצוני בעזרת מבחני תפיסה (concept testing) ולפענח את התוצאות.
  • דוגמא מישראל - לאחר שהוצגו בועדת החדשנות התוצאות של מבחן תפיסה שבחן רעיון למוצר חדש של קליל, הוחלט לקדם אותו. אך, במקביל, התשובות המאלפות שהוצגו לחברי הוועדה הביאו אותם למסקנה שכדאי להם לבצע מבחני תפיסה גם לגבי מוצרים שכבר נמצאים בפיתוח או במסחור, כדי לדעת טוב יותר איך לשווק אותם ואיך להציג אותם ללקוחות.
  • דוגמא נוספת - קו מוצרים מסויים, לגביו היתה בסינון הפנימי בוועדת החדשנות של רשת שילב הסכמה גורפת שהוא מוצלח מאוד (רווח גבוה, שטח מדף קטן, צפי מכירות גדול) הסתבר כמוצלח פחות וכמקדים את זמנו במבחני-התפיסה, והוחלט לדחות את יישומו בשנה לפחות.
    
    
• פיתוח: כל שלב בצנרת החדשנות יקר בהרבה מקודמיו. סינון חיצוני עולה פי עשר מסינון פנימי. פיתוח עולה פי עשר ומעלה מסינון חיצוני. לכן, חיוני לבצע סינון טוב לפני שמנצלים משאבי פיתוח. כשרעיון טוב כבר מגיע לפיתוח, לא תמיד קל ליישמו. לעיתים יש להתגבר על בעיות טכנולוגיות. כשמדובר בבעיות מורכבות, היועצים הטכנולוגיים שלנו מלמדים את המהנדסים ואנשי הטכנולוגיה לפתור בעיות בעזרת כלי חשיבה המצאתית, הניתנים ללימוד תוך 3 ימים. לעומת זאת - כשהבעיות הן קשות ומורכבות מאוד - אנו ממליצים על יועצים חיצוניים המשתמשים במתודוליית TRIZ. הכלים שהם משתמשים בהם מורכבים יותר, ומחייבים תרגול של שנים, ולכן עדיף לתת להם לפתור מאשר ללמוד את הכלים שלהם.
  
  
• מסחור: בלי מסחור יעיל החדשנות כולה נתקעת. כך למשל - חברות סטארט-אפ ישראליות חייבות אנשי פיתוח עסקי מנוסים על מנת למכור פתרונות, חדשניים ככל שיהיו, לחברות תקשורת בחו"ל. לכן, אם רוצים שהחדשנות תצליח, חשוב להשקיע גם במסחור. כשלקוחות שלנו מבקשים עזרה בכך, אנו עוזרים להם במגוון נושאים: סדנאות לאנשי המכירות וסדנאות לאנשי השרות, טקטיקות חדירה לשווקים חדשים, פרסום יצירתי ואריזות מפתיעות. גם בשלב המסחור ניתן, ורצוי, לחדש.

העתיד שייך למי שבונה אותו

המסר העיקרי במאמר זה הוא שניהול החדשנות הוא תהליך מורכב, המחייב התמחות, התמדה, ותכנון קפדני. פיטר דרוקר ציין פעם שבארגונים יש שני סוגי אנשים - אנשי ההווה (הדואגים לניהול השוטף) ואנשי העתיד (הדואגים לשנים הבאות). אני תקווה שמאמר זה יחזק את אנשי העתיד בארגון שלכם - ואת פועלם.