טיפול ברעיונות קיצוניים

איך להוביל חדשנות פורצת דרך גם כשהארגון שמרני

התפרסם בעבר בגיליון 62 של עלון "לזוז",
מאת: ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ

במאמר קודם, הראינו איך לאסוף רעיונות לחידושים קיצוניים. הפעם נלמד איך לטפל ברעיונות כאלה, ולממש את הפוטנציאל שלהם.

כזכור, מדובר ברעיונות שהארגון אינו ערוך לטפל בהם. למעשה, במקרים רבים מדובר בחדשנות משבשת (disruptive innovation), שממש מנוגדת למודל העסקי ולאסטרטגיה העסקית הנוכחית של הארגון:

• לדוגמא: פיתוח נגמ"ש לא מאוייש לא התאים בשעתו למודל העסקי של התעשייה האווירית.
• דוגמא ישנה יותר: כשחברת ג'נרל אלקטריק (GE) הציעה טורבינות חשמליות ללקוחות שונים, המודל העסקי שלה לא כלל מתן שרותי מימון לרכישת הטורבינות, ולא התאים לכך. כש-GE החליטה להיכנס בכל-זאת לתחום שרותי המימון, זה שיבש את המוסכמות המקובלות ב-GE.

חדשנות משבשת מפריעה אם כן למהלך העניינים הרגיל. כתוצאה מכך, היא מהווה איום ומקור להתנגדות עבור מנהלים רבים בארגון. לכן, על מנת לממש רעיון לחדשנות קיצונית, יש להתגבר על ההתנגדות הפנימית לרעיונות אלה. לשם כך, מומלץ לנקוט בצעדים הבאים:

1. בחנו את הרעיון הקיצוני לטווח הארוך, ובידקו אם הוא מסתמן ככיוון צמיחה משמעותי.
   
   
2. אם החלטתם לתמוך בו - הקצו למימוש רעיון זה זמן, תקציב וצוות ראוי, ומסגרת נפרדת:
   • זמן - אל תצפו לתוצאות מיידיות. תכננו לשנתיים עד חמש שנים, ודעו שרק אחרי פרק זמן זה תתחילו (אולי) להרוויח.
   • תקציב - הקצו לרעיון הקיצוני תקציב גמיש, ההולך וגדל עם הזמן. תכננו תחנות יציאה, בהן תבדקו אם המציאות העסקית עדיין מתאימה לרעיון זה, ואם הגיוני להמשיך.
   • צוות - הקצו את המנהל הכי טוב שלכם לנושא, והעמידו לרשותו מספר עובדים מסורים. לא ניתן להוביל חדשנות קיצונית, ולהתגבר על ההתנגדויות הארגוניות, ועל הקשיים בפיתוח ויישום, עם צוות בינוני.
   • מסגרת נפרדת - רצוי להקים עבור הצוות יחידה עסקית נפרדת (חברה בע"מ), על מנת להמחיש שמדובר ביישות נפרדת, שיכולה להתעלם מהנהלים הקיימים.
     
     
3. הגנו על הצוות המקים את המיזם מפני הארגון:
   • תנו להם מבנה פיזי נפרד - רצוי בבניין נפרד ומנותק מיתר הארגון.
   • מנו חבר הנהלה שאוהד את הרעיון, ושאליו בלבד ראש הצוות ידווח.
   • בקשו מחברי הצוות לפתח וליישם לפי ראות עיניהם תוכנית עבודה, יעדים ולוחות זמנים, לרבות קיצורי דרך שאינם מקובלים בארגון.
   • תנו להם לנהל את התקציב שלהם בעצמם, בתיאום עם ראש הצוות, ולא בהתאם למקובל בארגון.
     
     
4. על חבר ההנהלה שאליו מדווח הצוות להבהיר שהוא נותן להם יד חופשית, תומך בהם ומגן עליהם, ולבקש מהם בתמורה שלושה דברים:
   • לוחות זמנים ויעדים ברורים לשלבי המימוש השונים
   • מאמץ ומחויבות להוביל את המיזם, ובכך גם את העתיד של הארגון
   • שקיפות מלאה (לרבות דיווח על בשורות רעות, שאולי יובילו לסגירת המיזם))
     
     
5. תנו למיזם להתנהל בהתאם לתוכנית, מול חבר ההנהלה שאליו מדווחים. תנו לחבר ההנהלה לאשר את המשך התקצוב והמיזם, בלי שיהיה צורך בקבלת אישור מההנהלה כולה.
   
   
6. הציגו את התוצאות להנהלה רק כשהן ברורות, כלומר - רק כשניתן להראות שהמיזם עולה על מסלול ההצלחה ויש למנף אותו, או להראות שהוא נכשל ויש לסגור אותו.
   
   
7. זיכרו - מדובר ברעיון קיצוני, ובחדשנות משבשת. לא תמיד זה מצליח. זה בסדר להכשל לפעמים. אבל הסיכוי להצליח הרבה יותר גדול אם תנהגו כפי שפורט כאן.

התעשייה האווירית מוכרת כבר כיום את הנגמ"ש-הלא-מאוייש שלה בהצלחה. ג'נרל אלקטריק הפכה את GE Capital, חברת המימון שהיא הקימה, למנוע הצמיחה הגדול ביותר שלה. גם אצלכם בארגון יש מקום למימוש רעיונות קיצוניים ומשבשים. ובלבד - שתגנו עליהם מהארגון עצמו. בהצלחה!