| גיליון מספר 50 |

עידית פדן, מנכ"ל, אופקים נסיעות ותיירות בע"מ

• מס' עובדים בחברה: 150 עובדים, בקבוצת אופקים כולה:  300 עובדים.
• אנחנו מספקים: שירותי תיירות ונופש בארץ ובחו"ל לנוסע הפרטי והעסקי בכל התחומים
  (טיסות, בתי מלון, ביטוחים לטיסה, שייט, מדריכים מקומיים, טיולים מאורגנים ועוד).
  
• אני בתפקיד: שנה ו-8 חודשים.
• היסטוריה: אני בוגרת B.A בבלשנות וסטטיסטיקה (אונ' ת"א). אני פורשת צה"ל, אחרי 25 שנים בצבא פרשתי בדרגת אל"מ, באגף תכנון וכוח אדם. מאז שפרשתי זה התפקיד הרביעי שלי. התפקיד הראשון היה בחברת ייעוץ שנקראת אמ"ן (ארגון מדעי ניהול יועצים) מקבוצת אמנת, שם ניהלתי פרויקט לוגיסטי עבור קופ"ח כללית. הייתי שם 3 שנים. אחר-כך עברתי להיות מנהלת אגף הרישוי במשרד התחבורה 3 שנים. ואז התמניתי למנכ"ל חברת MIT מקבוצת מנפאואר, העוסקת בהשמה להייטק, במשך 7 שנים. באוקטובר 2007 הגעתי להיות מנכ"לית אופקים נסיעות.
• אוהבת בתפקיד: את התחום עצמו (תיירות ונופש). זה תחום כייפי שעושה טוב לאנשים. מוכרים מוצרי פנאי וכיף ונופש. בנוסף, אני מאוד אוהבת את האתגר העסקי כמנכ"לית. בתחום הזה יש אתגר גדול, כי הוא עובד בעיקר על הכנסות שהן עמלות ולכן יש הרבה מחשבה וחוכמה לגבי איך מגדילים את הרווחיות. רוב הכסף (הטיסות, התשלומים על בתי המלון, המיסים וכו') עובר לספקים, ולמעשה מה שנותר לנו זו עמלה של אחוזים בודדים . זה אתגר עסקי לזהות מהם המוצרים הריווחים ביותר, בשוק מאוד תנודתי בארץ ובעולם, ולהגיע להצלחה עסקית. זה מעורר הרבה מחשבה, ודורש הבנה של תהליכים עסקיים, הבנה של השוק, התמודדות עם קבלת החלטות (לפעמים בתנאי אי וודאות). אני מאוד נהנית מכך.
• הכי קשה בתפקיד: בחברה שלנו יש צורך לארגן ולייעל תהליכי עבודה מסודרים, להגדיר יעדים לארגון, לקבוע תכנית שנתית ורב-שנתית. קשה לעשות את הדברים בקצב שאני רוצה. בפועל דברים אורכים זמן רב יותר. קשה לי עם העובדה שאני לא מצליחה לעמוד בציפיות שאני מציבה לעצמי מבחינת קצב המימוש. קושי נוסף הוא שאני רואה בחזוני את הקבוצה כולה עובדת בצורה יותר סינרגטית, וגם זה קורה לאט מדי לטעמי.
  
• מטרות שאני רוצה להשיג: שאופקים תהיה מוגדרת כחברה מס' 1 בשוק בתחום המקצועיות, השרות והרווחיות בתיירות. מטרה שנייה - לנסות ולהביא למצב שכל קבוצת אופקים (מס' חברות סיטונאיות וקמעונאיות) יעבדו בצורה סינרגטית, כדי שכולנו נרוויח יותר. אנחנו בדרך לשם.
  
• החזון שלנו: בטווח הארוך - להיות מספר 1 בשוק התיירות, בטווח המיידי - להגדיל את הרווחיות ואת ההכנסות.
  
• מוצרים מקוריים בתחום: קבוצת אופקים מאגדת בתוכה מספר חברות נסיעות ונופש. אנחנו מוכרים את המוצרים של כל החברות, וגם מוצרים של חברות אחרות בשוק (יש לנו הסכמים עם כל החברות). זה מאפשר לנו לתפור לכל לקוח חבילה ייחודית בהתאם לצרכים הספציפיים שלו. מוצרים ייחודיים -  טיולי ג'יפים, טיולי שורשים ומסעות גיאוגרפיים למקומות מעניינים בעולם (החברה הגיאוגרפית, שגם היא חלק מקבוצת אופקים, אחראית על פרויקט מלכת המדבר). מידי שנה אנו משתדלים למצוא את היעד האטרקטיבי החדש. לדוגמא, השנה היעד החדש היה אלבניה: הוצאנו טיולים וטיסות לאזור, בצירוף שרותי קרקע מתאימים (מדריכים, מלונות וכו'). עוד דברים מיוחדים - התמחות בטיולי נשים, ובקיץ - אנחנו שמים דגש על טיולים למשפחות. אנחנו תמיד מנסים לאפיין דברים המתאימים לאוכלוסיות מיוחדות. חידוש נוסף - השקנו 2 אתרי אינטרנט, שבהם הלקוח מגדיר תקציב שאותו הוא רוצה להוציא על טיול ואנחנו מוצאים עבורו את היעדים המתאימים לתקציב הנתון. אנחנו מחפשים כל הזמן עפ"י קבוצות אוכלוסיה ועונות שנה את המוצרים המיוחדים שאפשר להציע לאותה תקופה (מנסים לחזות את הטרנד הבא של השוק, מוצר חדש או יעד חדש לשוק ספציפי). השנה למשל, איתרנו מגמה שפחות ישראלים טסים לחו"ל, אז אנחנו מתמקדים בתיירות פנים.
  
• מקורות לחדשנות: מקורות החדשנות מגיעים מהרצון לספק את רצונות הלקוחות. אופקים קיימת למעלה מ- 30 שנה, ויש לנו סוכנים מאוד מנוסים ומיומנים המעורים עם לקוחות מתמידים שמצפים כל פעם למצוא יעד חדש. החברה הגיאוגרפית, למשל, שמה לעצמה כמטרה מפורשת למצוא בכל שנה יעד חדש. באופן כללי החידושים שלנו מתבטאים במציאת יעדים חדשים בעולם, אתרים מיוחדים, מדינות שפתאום יש להם יחסים עם ישראל ואפשר לנסוע אליהן. למנהלי חברות הבנות יש הרבה ניסיון, וכולם מבינים שאם אין לך משהו חדש אתה לא תשרוד בשוק הזה.
• ספר מקצועי מומלץ: פריקונומיקס/ סטין לויט וסטיבן דבנר/ הוצאת כתר. זה ספר שנותן התבוננות שונה לחלוטין, ומסביר תופעות שנראות לחלוטין טריוואליות. הוא כאילו ספר כלכלי אבל נותן הסברים לתופעות מסוימות מזווית לגמרי שונה. למשל, בגן ילדים מסוים הגננת כל הזמן שמה לב שהורים תמיד מאחרים לקחת את הילדים מהגן, תופעה שיצרה מקור לחיכוכים. הגננת ניסתה לפתור את הבעיה והחליטה לגבות כסף מההורים המאחרים עבור כל דקה מעבר לשעת הסיום. להפתעתה יותר ויותר הורים לא הגיעו בזמן, כמעט כולם היו מוכנים לשלם יותר כסף ולבוא מתי שנוח להם. ההסבר של לויט - ברגע שהתחלת לשלם על הדקות העודפות כל רגשי האשמה נעלמו, כך קרה שהגננת השיגה מטרה הפוכה לחלוטין ממה שרצתה. יש עשרות סיפורים כאלה בספר, שנותנות תשובות אחרות לגמרי לכל מיני שאלות מוזרות (פריק). הספר פותח את הראש לחשיבה אחרת ומראה עד כמה הטבע האנושי בסופו של דבר הוא זה שמשפיע על הכלכלה.
   

• להשיג ב: ibooks | dbook
• לתגובות: [email protected]
• מעוניינים להתראיין?: צרו קשר
  

חכמת ההמונים / ג'יימס סורוביצקי / עברית הוצאה לאור

התפרסם במגזין TheMarker , יולי 2007, בטור "תולעת ספרי ניהול"
את הטור כותב ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ 

המוסכמה המקובלת היא שהמכנה המשותף הרחב ביותר הוא... נמוך למדי. במילים אחרות, שטעם המוני אינו מתוחכם (בלשון המעטה), ולכן, כשמבקשים מקהל גדול לקבל החלטה – לרוב מתקבלת פשרה בינונית ובאיכות ירודה.

הספר "חוכמת ההמונים" (בהוצאת כתר) מראה, שבמקרים רבים, דווקא כשמדובר בנושאים מורכבים מאוד ובתנאי אי-ודאות ועמימות, ההיפך הוא הנכון. כשמספר קבוצות עצמאיות ובלתי-תלויות של מומחים, פותרות בעיה קשה, הממוצע של הפתרונות שהן מציעות טוב יותר מהפתרון של כל אחת מהקבוצות בנפרד. וציבור של הדיוטות, כך מסתבר, מסוגל לפתור בעיות סבוכות יותר ולקבל החלטות נבונות ושקולות יותר מאשר מומחי-תוכן ספציפיים, חכמים ככל שיהיו.

את הספר "חוכמת ההמונים" כתב ג'יימס סורוביצקי, בעל טור כלכלי פופולרי ב"ניו-יורקר". סורוביצקי מבהיר שכדי להפעיל כהלכה את השכל הקבוצתי, יש לוודא שמדובר בקבוצה מגוונת של אנשים, ולאפשר לכל משתתף בקבוצה לקבל החלטה באופן עצמאי ולא מושפע מאחרים בקבוצה. בתנאים כאלה, של גיוון ועצמאות, וכשקיים מנגנון לאיסוף ההחלטות של כל חבר בקבוצה, הבחירה הממוצעת של כלל הקבוצה לא רק שלא תהיה פשרה דהוייה, אלא אף תוביל לפיתרון מלא, מקיף וחכם יותר. כך למשל, כשקהל אקראי שהזדמן ליריד כפרי התקבל לנחש את משקלו של שור מסויים, התוצאה הממוצעת של 787 נשאלים הייתה כמעט זהה למציאות, ומדוייקת בהרבה מחוות הדעת הממוצעת של כמה קצבים מומחים.

הספר מתאר איך ניתן לנצל את חכמת ההמונים (או את המומחיות הקיימת בקבוצות שאינן תלויות זו בזו) לפתרון 3 סוגים שונים של בעיות נפוצות, וממחיש זאת בעזרת עשרות דוגמאות מרתקות ומגוונות. לבעיות מהסוג הראשון יש פתרונות מוגדרים כמו משקל השור, שהנוכחים ביריד הכפרי הצליחו לנחש במדויק. דוגמא מרתקת נוספת היא איתור הצוללת האמריקאית סקורפיון שטבעה בשנת 1968. שלוש קבוצות מומחים נפרדות המליצו לחפש אותה בשלוש נקודות ציון שונות ומרוחקות מאוד זו מזו. הצוללת אותרה במפתיע בדיוק באמצע בין שלושת הנקודות שהוצעו.

בעיות מהסוג השני דורשות תיאום המוני. לדוגמא – תנועה של מאות אלפי הולכי-רגל ברחובות ניו-יורק הצפופים בהפסקת הצהרים. התנועה מתנהלת היטב, חלקה וזורמת, הודות לעשרות החלטות קטנות שמקבל בנפרד כל אחד מהולכי הרגל המציפים את הרחובות. דוגמא נוספת - הבר הפופולארי אל-פרול בסנטה-פה, שלקוחותיו הרגישו שכשיש בו מעל 60% תפוסה הוא צפוף מדי ולא וההנאה נפגמת. בפועל, בערבי שישי מסוימים הייתה בבר מעל 60% תפוסה, ובאחרים פחות מ-60% תפוסה. אך, למרבה ההפתעה, התפוסה הממוצעת באל-פרול (במשך 100 ערבי שישי בהם בוצעה המדידה) הייתה בדיוק 60%, כלומר התפוסה המרבית שעדיין מהנה. התיאום בין הבליינים בפאב התבצע באופן מושלם, למרות שכל אחד מהם קיבל החלטה עצמאית ובלתי תלויה באחרים מידי ערב שישי.

בעיות מהסוג השלישי מחייבות שיתוף פעולה. לדוגמא – שיתוף פעולה בין 11 מעבדות שונות (ומתחרות זו בזו בדרך כלל), אִפְשֵר לבודד תוך חודש את נגיף הקורונה, שהיה אחראי למגיפת הסארס שפרצה לראשונה בסין ובהונג-קונג בפברואר 2003. לפי הספר, בשלושת סוגי-הבעיות שפורטו, דווקא מגוון זוויות הראייה העצמאיות מוביל לפתרון מהיר ויעיל יותר של בעיות סבוכות.

"חוכמת ההמונים" הוא ספר נעים לקריאה, כתוב באופן קולח, ומכיל דוגמאות מתחומים רבים נוספים. בספר מוצעים גם מנגנונים מעשיים לרתום את חוכמת ההמונים או את כוחן של קבוצות מומחים בלתי-תלויות ונפרדות לטובת העשייה העסקית והארגונית. כך לדוגמא – מתוארים בספר מנגנוני ניהול המאפשרים ביזור ובחירה המונית של העובדים במטרה לקבל החלטות מושכלות יותר, ובורסות פוליטיות בהן הקהל הרחב מיטיב לבחור פתרונות מדיניים מעשיים. תולעת ספרי הניהול, שלרוב מתרחקת מטעם המוני מדי, ומסתייגת מקבלה של החלטות "ממוצעות", גילתה שיש לה הרבה מה ללמוד, וממליצה גם לכם!

• להשיג ב:  ibooks | dbook
  (למען הסר ספק: זאת אינה פרסומת ואיננו מרוויחים מההמלצה כאן מאום.)
• רשימת ספרי-חובה נוספים למנהלים

הפוך!

בשנת 1683 הצבא הטורקי צר על וינה במשך חודשים ארוכים, בניסיון לכבוש אותה. כשהגיע החורף, הצבא הטורקי, שלא היה ערוך להתמודד עם הקור האוסטרי, נאלץ לסגת, והותיר מאחוריו את האספקה והציוד שלו, לרבות מספר שקים של קפה. אחד מהוינאים ששרדו את המצור היה פרנץ קולשיצ'קי, מתורגמן מסחרי שבתקופת המצור שימש כמרגל. לאור תיפקודו המוצלח כמרגל, הוענק לפרנץ התואר "מתרגם אימפריאלי", ובנוסף הוא קיבל זכות ראשונים לבחור לעצמו שלל מהמלחמה. פרנץ דילג על הזהב, על כלי הנשק, ועל ציוד נוסף שהותירו הטורקים, וניגש ללא היסוס לשקי הקפה. מכיוון שהכיר את מנהגי הטורקים, ואת חיבתם למשקה השחור, החליט לעשות בקפה שימוש, ובשנת 1686 פתח את בית-הקפה הראשון בוינה - "הבקבוק הכחול".

למרבה הצער, הלקוחות בוששו לבוא, ובית הקפה של פרנץ נותר ריק ושומם. הוינאים לא אהבו את טעמו המר של הקפה, לא הכירו בסגולותיו הממריצות, ובייחוד סרבו לשלם עבור משקה חם שמחירו יקר בהרבה ממחיר התה שהם נהגו לשתות בחורף. פרנץ עשה ניסיונות שונים ומשונים לשפר את טעמו של הקפה, אך כל הניסיונות עלו בתוהו. הטעם של הקפה נותר מר ולא טעים.

יום אחד, בעודנו מתהלך בחוסר-מנוחה בבית הקפה השומם שלו, הפיל פרנץ בטעות קערת חלב שהייתה על השולחן לסיר של קפה רותח. פרנץ התעצבן על התקלה, אך החליט לטעום מהסיר. להפתעתו - המשקה שנוצר היה טעים להפליא. אחרי שהוסיף גם סוכר (ויש הטוענים דבש) הוא הגיע לנוסחה המנצחת. כך, אומרת השמועה, הומצא הקפה ההפוך הראשון. המשקה החדש זכה להצלחה רבה. תוך כשנה, כבר נפתחו בוינה כעשרה בתי-קפה. תוך מספר שנים פעלו עשרות בתי-קפה באיזור, חלקם כבר מחוץ לאוסטריה. מאותה נקודה ואילך, תרבות הקפה הפכה להיות נחלת הכלל - גם בעולם המערבי.

נ.ב. - תודה לדן אוריאלי, שסיפר לי על המצאת הקפה ההפוך. דן הוא מנהל ההדרכה של לקוח שלנו, חברת אופציות קפה (יבואני danesi בישראל). אתם מוזמנים בחינם לסדנת קפה שדן מעביר, לרגל פתיחת חברת אירועי קפה חדשה (Urban Pause Café / events). כל סדנא כוללת הרצאה מרתקת על ההיסטוריה של הקפה, טיפים להכנת קפה ביתי, טעימות של מגוון סוגי קפה, והרמת קוקטיל קפה חגיגית. הסדנא מתקיימת בחדר ההדרכה של אופציות קפה בנתניה (פולג) בימי רביעי, ונמשכת שעתיים. הסדנא מיועדת ללקוחות עסקיים פוטנציאליים - מנכ"לים, מנהלי שיווק, מפיקים, ומנהלות רווחה ומשאבי-אנוש. אז אם אתם בעלי תפקיד מתאים - נסו ותיהנו!

• להרשמה לסדנת הקפה: פנו לשרון ברידקי, מנהלת Urban Pause Café / events בישראל -
  09-8658851 | 054-6677772 | [email protected]
   
• מאמר על ששת כלי החשיבה ההמצאתית