| גיליון מספר 83 |

ששת כובעי החשיבה - כובע שחור וכובע ירוק

שיטת ששת כובעי החשיבה פותחה על ידי אדוארד דה-בונו, ומפורטת בספר הזה. מדובר בשיטה המאפשרת דיון תרבותי ומעמיק, ומיפוי יסודי של רעיונות מורכבים ושנויים במחלוקת. הדיון מתבצע בעזרת שישה סוגים שונים של חשיבה, כשכל סוג מיוצג על ידי כובע בצבע אחר. אנחנו נתאר כאן בכל פעם איך משתמשים באחד מהכובעים.

בטורים הקודמים תיארנו את הכובע האדום (רגש), הכובע הצהוב (חשיבה לוגית-חיובית), והכובע הלבן (מידע ועובדות).

הפעם נתאר את הכובע השחור ואת הכובע הירוק. 

הכובע השחור מייצג ביקורת ושלילה: מה רע ברעיון ואיזה בעיות הוא יוצר. הביקורת בכובע השחור אמורה להיות לוגית, רציונאלית ואובייקטיבית.

הכובע הירוק מייצג חשיבה יצירתית וחלופות: איך ניתן לשנות, לשפר ולשכלל את הרעיון המקורי. ההצעות בכובע הירוק לא חייבות להיות הגיוניות, לפחות לא בשלב הראשון.

אנחנו מציגים כאן את שני הכובעים יחד, בגלל אנו ממליצים לעבוד איתם במשולב: להעלות בעיה בכובע השחור והביקורתי, ומיד אחר-כך להעלות הצעות לפתרון הבעיה בעזרת הכובע הירוק והיצירתי. בדרך זו - כל בעיה שמועלית משמשת בהמשך לשכלול הרעיון, ולא לפסילתו. אם במקום לשלב כובעים היינו עובדים ברצף רק עם הכובע השחור, ומעלים שורה ארוכה של בעיות בלי לפתור אף אחת מהן, הדיון היה מרפה את ידי המשתתפים, והם ככל הנראה היו נוטשים את הרעיון.

המשתתפים, אם כן, מתבקשים בשלב זה להציג בכל פעם בעיה אחת (בכובע השחור), ואז להעלות רעיונות יצירתיים איך להתמודד איתה (בעזרת הכובע הירוק). לאחר מכן, מועלית בעיה נוספת, המטופלת אף היא בעזרת כובע ירוק, וכן הלאה.

לדוגמא:

• נושא הדיון: להעביר את כל הייצור של החברה שלנו לסין.

• כובע שחור: איזה בעיות צפויות לנו אם נעביר את הייצור לסין?
  - משה: נאלץ לפטר עובדי ייצור בישראל.
  - מנחה הדיון: לפני שעוברים לבעיות נוספות, בואו ננסה להתמודד עם הבעיה הזאת, בעזרת הכובע הירוק.

• כובע ירוק: העלאת רעיונות יצירתיים להתמודדות עם זה שנאלץ לפטר כאן עובדים.
  - ציפי: אפשר להעביר מספר מנהלים מכאן לסין, ואז, יתפנה לנו מקום בישראל, כך שנוכל לקדם עובדי ייצור מצטיינים לתפקידי ניהול.
  - חיים: נוכל לבצע מעבר הדרגתי של הייצור לסין, ובהתאמה לפטר באופן הדרגתי ומתוכנן היטב עובדים כאן בישראל.
  - שלמה: מה הבעיה בלפטר עובדים? זה קורה בהרבה מקומות. למה זו בעיה?
  -  מנחה הדיון: שלמה, גם אם אתה צודק, משה רואה בכך בעיה. הרבה יותר קל וחכם לעזור לו להתמודד עם הקושי שהוא מרגיש לגבי זה, מאשר לשכנע אותו שהוא טועה, ושאין כאן שום בעיה...
  - שלמה: טוב. אם כך - אנסה להעלות רעיון יצירתי! אולי... אולי אפשר  להעביר עובדים למפעלים נוספים שיש בקבוצה שלנו.
  - בועז: אפשר גם, כשמדובר בעובדים מצטיינים, לתת פיצויים מוגדלים.
  - זיוה: אני שמה לרגע כובע צהוב על מה שבועז אמר - פיצויים מוגדלים זה בהחלט משהו שיכול לעזור לנו עם ועד העובדים.
  - רחל: אפשר גם לעבור לארבעה ימי עבודה בשבוע, ככה לא נאלץ לפטר אף אחד.
  - מנחה הדיון: מצויין! העלינו מספר אפשרויות להתמודדות עם נושא פיטורי העובדים. בואו נעלה וננסה לפתור כעת בעיה אחרת הקשורה להעברת הייצור שלנו לסין.

• כובע שחור: בעיה שנייה...

• כובע ירוק: פתרונות לבעיה השנייה...
   

כזכור, ששת כובעי החשיבה היא שיטה המיועדת לדיון ברעיונות מורכבים ושנויים במחלוקת. לכן ברור שצפויות בעיות. רעיונות יצירתיים "שוברים את הכלים" ואת הסטטוס קוו, ולכן מטבעם הם מייצרים גם בעיות. אבל, בעזרת שיטת הכובעים אנחנו מנסים למצות רעיונות כאלה, ולבחון את מלוא הפוטנציאל שלהם.

לכן, כדי להתמודד עם הבעיות כהלכה, עדיף, כאמור, להעלות בכל פעם רק בעיה אחת, ולאחר מכן לנסות להתמודד איתה בעזרת הכובע הירוק. אחרי הכול, העלאה של רשימת בעיות ארוכה ומתישה ברצף  עשויה רק לייאש את המשתתפים.

בנוסף, מבחינת העיתוי, עדיף להשתמש בכובע השחור ובכובע הירוק בשלב מתקדם של הדיון, כשכבר דובר על הרגש (כובע אדום), התועלות (כובע צהוב), והעובדות (כובע לבן). בדרך זו, למשתתפים תהיה יותר סבלנות להתמודד עם הבעיות.

ראוי לציין, שארגונים שונים נבדלים מאוד זה מזה ביכולתם להעלות וליישם רעיונות יצירתיים ומורכבים:

• בארגון אחד, כשמישהו מעלה רעיון יצירתי ומורכב, מייד כולם לובשים כובע שחור וקוטלים את הרעיון. ארגון כזה לא יוכל להיות יצירתי.

• בארגון אחר, כשמישהו מעלה רעיון יצירתי - האחרים מאתרים את הבעיות הנובעות ממנו, ומנסים בכל זאת לפתור אותן, אבל בדרכים שגרתיות. בארגון כזה היצירתיות תהיה מוגבלת. רעיונות מאוד יצירתיים ושנויים במחלוקת לא יקודמו בו.

• בארגון נוסף, כשמישהו מעלה רעיון יצירתי ומורכב - האחרים מנסים להתמודד עם הבעיות הנובעות ממנו בדרכים יצירתיות. זה, בפני עצמו, ייצור כמובן עוד בעיות, שגם איתן צריך להתמודד. וגם אם ההתמודדות עם הבעיות המשניות תהייה שגרתית ולא יצירתית, יש עדיין יותר סיכוי לקדם בארגון כזה רעיונות יצירתיים ומורכבים.

• ולבסוף בארגון יצירתי מאוד - המנהלים והעובדים אופטימיים ומאמינים ש"יש אור בקצה המנהרה", ושהכובע הירוק והיצירתי יוביל אליו. לכן מסוגלים להתמודד עם בעיה מורכבת באופן יצירתי, לפתור גם את הבעיות המשניות שנוצרות באופן יצירתי, ולהתמיד בפתרונות יצירתיים גם כשהם מתמודדים עם בעיות ב"גל השלישי" וב"גל הרביעי", וכן הלאה, עד לפתרון המלא. ארגון כזה מסוגל באמת לפתח פתרונות מאוד יצירתיים, שלארגונים אחרים יהיה מאוד קשה לחקות.

לסיכום: כשמשלבים יחד את הכובע השחור ואת הכובע הירוק, זה מאפשר לקבוצה להרחיב ולשכלל בהדרגה את הרעיון המקורי, להתמודד עם הקשיים והבעיות הקשורות אליו, ולהגביר את הסיכוי שניתן יהיה ליישם את הרעיון בסופו של דבר.

הערה לסיום: אם בתחילת דיון עם כובעים חל מקרה נדיר, בו המשתתפים כולם מתלהבים מהרעיון עליו דנים, כדאי לעבור מיידית דווקא לכובע השחור. בדרך זו - נוכל לבדוק שמרוב התלהבות לא פספסנו משהו, וכך נוכל גם אולי למנוע בעיות חמורות בהמשך.

בפעם הבאה נתאר בטור זה את הכובע השישי והאחרון - הכובע הכחול.

• המלצה על ספר בנושא הובלת תהליכי שינוי: כאן
• מאמרים נוספים על חדשנות שיטתית מופיעים כאן
• מידע על סדנאות חדשנות שיטתית: כאן
• מידע על סדנת ששת כובע החשיבה: כאן (עמ' 13 בחוברת PDF)

כיווני צמיחה אסטרטגיים

כל ארגון רוצה לצמוח, בוודאי גם הארגון שלכם. וכדי לעלות על מסלול הצמיחה, ייתכן מאוד שאתם זקוקים בדחיפות להחלטות אסטרטגיות, שיעזרו לכם להתמקד בכיווני צמיחה מבטיחים. אך, לרוע המזל, הדרך להגיע להחלטות כאלה, ובעיקר ליישם אותן, אינה קלה.

אתם יכולים לקחת חברת ייעוץ חיצונית, שתלמד את הארגון ואת השוק שלכם, ולבסוף תניח על שולחנכם דו"ח עבה עם מסקנות והמלצות. אבל, כדי ליישם דו"ח כזה, תידרשו לשנות את הדרך בה אתם פועלים. למרבה הצער, ברוב המקרים דו"ח שנכתב על-ידי גוף חיצוני אינו מניע חזק מספיק בכדי לחולל שינוי אמיתי.

אתם יכולים גם לנסות לקיים דיוני הנהלה פנימיים, ולהגיע להחלטות מכריעות בכוחות עצמכם. אבל, ייתכן שתחסר לכם פרספקטיבה, ויכולות להתגבר על תפיסות שגויות ועל פוליטיקה פנים-ארגונית. התוצאה יכולה להיות פשרה לא מספקת, ולכן - שוב - הימנעות משינוי אמיתי.

ZOOZ מציעה מזה מספר שנים חלופה מהירה ויעילה למדי:
ליווי והנחייה של הנהלות באיתור כיווני צמיחה אסטרטגיים.

מדובר בתהליך הכולל, לרוב, שלושה ימים עם ההנהלה, במסגרת מפגשים הנערכים פעם בשבוע, או פעם בשבועיים. להלן תיאור התהליך אותו אנו מנחים במפגשים אלה:

1. ביום הראשון מאפיינים את המצב כיום (לרבות ניתוח SWOT וניתוח השוק הקיים, התחרות והמתחרים). לאחר מכן, מציבים יעדים עסקיים לשנים הבאות. ולבסוף - מעלים רעיונות לכיווני צמיחה אסטרטגיים אפשריים, מגבשים קריטריונים לכיוונים "טובים" (שוק גדול מספיק, צומח, ממנף יכולות, וכו'), ובוחרים מספר כיוונים מובילים, העשויים לעמוד בקריטריונים אלה.

2. ביום השני המשתתפים מציגים מצגות שהם הכינו לקראת היום הזה בעצמם. כל אחת מהמצגות מציגה כיוון אסטרטגי אחד, מפרטת האם ואיך כל אחד מהכיוונים מתאים לקריטריונים עליהם הוחלט, ומרחיבה על "השחקנים" הפעילים בתחום הפעילות העסקית בו מדובר. לאור מה שמוצג, בוחרים המשתתפים תחום אחד או שניים, שאותם כדאי להמשיך לבדוק.

3. ביום השלישי מציגים עוד מידע על התחום או השניים הנותרים, ומקבלים החלטה עם איזה מהם להתקדם. לאחר מכן עורכים דיון עומק בתחום הנבחר, בעזרת ששת כובעי החשיבה של דה-בונו, מקבלים החלטה סופית אם להתקדם בכיוון זה, ואם מחליטים בחיוב - מגבשים גם תוכנית עבודה ראשונית, אותה מיישמת ההנהלה בהמשך.

בדרך זו משולבות ההנחיה, המתודולוגיה והפרספקטיבה החיצונית שלנו, עם הניסיון, המעורבות והעבודה העצמית של חברי ההנהלה. כתוצאה מכך, הידע והמעורבות של חברי ההנהלה גדלים, וקבלת ההחלטות שלהם הופכת למושכלת יותר. בסופו של דבר, כשמגובשת אסטרטגיה חדשה, היא לרוב אסטרטגיה מעשית ונכונה יותר, וחשוב מכך - המחויבות של חברי ההנהלה אליה גדולה יותר, ולכן גם רב הסיכוי שהיא תיושם כהלכה.

את התהליך המתואר כאן, העברנו במגוון רחב של תעשיות. בין היתר, ב: טרפלקס (צינורות השקייה), מדיטק ופלוריש (תרופות ותוספי תזונה), טוף מרום-גולן (מצעי גידול), צמיתות 81 (עיבוד והפקת אבנים ומינרלים), ש.צ.פ. (אריזות פלסטיק קשיחות), כרמל מערכות מיכלים (פתרונות אריזה מנייר), לירם אקסקלוסיב (Keds Kids - אופנת ילדים), אופק (צילומי אוויר), פסקל (עזרים מפלסטיק לחקלאות), תבליני הגליל, יקבי ארזה (יינות), FibroLAN (פתרונות תקשורת), וקבוצת Starry (יצרני OEM בסין).

אז אם גם אתם מעדיפים לשלב את הידע והמעורבות שלכם עם הניסיון ויכולת ההנחיה שלנו - נשמח לסייע גם לארגון שלכם לצמוח בתהליך דומה. אתם מוזמנים לפנות אלינו למידע נוסף בנושא זה.

• מידע נוסף על ZOOZ: כאן
• למידע נוסף על תהליך כיווני צמיחה אסטרטגיים: צרו קשר

תסתכל לי בעיניים

לוגיקת "הפעלה", שתוארה כאן בעבר, קוראת לצופה לבצע ניסוי קטן ומהיר, כדי להיווכח במסר שהמודעה מעוניינת להעביר.

מי שצופה במודעה שמשמאל, לא יכול שלא להתבלבל קצת, ואולי גם להרגיש סחרחורת והתחלה של בחילה וכאב ראש.

זה בדיוק מה שמרגיש נהג כשהוא שיכור: ערפול ראייה ובלבול.

וזה בדיוק גם מה שהמודעה רוצה להמחיש: זה לא נעים לנהוג ככה! והטקסט בתחתית במודעה מבהיר: כששותים לא נוהגים!

מודעות המשתמשות בלוגיקת "הפעלה" אפקטיביות יותר ממודעות רגילות. המסר המצוי בהן מועבר לצופה בצורה מוחשית ועוצמתית בהרבה.

"הפעלה" היא לוגיקה שימושית במיוחד כשרוצים לדבר על נושא שלא כל-כך נעים לדבר עליו, ושרוב האנשים מעדיפים להתעלם ממנו. למשל - תאונות דרכים, קשקשים, עצירות, ג'וקים, זיקנה, חלקות קבורה, וכו'. הניסוי מאפשר לצופים לחוות את הבעיה (או את הפתרון לה) בצורה מאוד מוחשית, כך שהם לא יכולים להתעלם מהנושא, ומפנימים מיידית את המסר.

איך לדוגמא, הייתם מנסים לשכנע שחשוב לעשות ביטוח חיים - בעזרת מודעה עם לוגיקת "הפעלה"?
אתם מוזמנים לשלוח אלינו את הרעיונות שלכם.

.

• נשמח לקבל פרסומות מרתקות נוספות. אתם מוזמנים לשלוח אותן ל-[email protected].
• מידע על סדנת פרסום יצירתי: כאן (עמ' 18 בחוברת PDF)