"לא מפסיק לזוז"

ראיון עם ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ

התפרסם במוסף משרדים ומנהלים של מעריב, גיליון 59, 25 לינואר 2005
מאת: הראלה סטוצקי-באר, כתבת מעריב

ארי מנור למד גנטיקה, אבל נמשך לשיווק. ואם כבר שיווק - עדיף לקדם, להגביר, לחזק. לכן הוא הקים את חברת ZOOZ, שמספקת שירותי ייעוץ והדרכה בתחומי אסטרטגיה, פיתוח ארגוני, יצירתיות וניהול חדשנות. "זה קשה, זה מתיש, זה לא מתאים לכל אחד, אבל", אומר מנור, "מי שמרבה לחדש, הוא זה שמוביל".

למרות שאין שום קשר בין החליפות הגמישות והקלות של חברת בגיר, קופסת האחסון הבטיחותית של חברת גיא-פלסטיק והפלס עם העיניות של חברת קפרו כלי מדידה, יש ביניהם משהו משותף: "החדשנות השיטתית". פירושו של המושג הזה הוא ששלוש החברות האלה (כמו גם אחרות) הצליחו, כל אחת בתחומה לחזות את המוצרים העתידיים שיופיעו בשוק, להוציא לפועל ולשוק רעיונות, מוצרים חדשניים וחידושים חשובים, ובעיקר, להטמיע בתוכן תהליכי חדשנות שיטתיים. עניין לא פשוט ליישום, יודע כל מי שחווה שינוי כלשהו, במיוחד כשהוא ברמה של מהפכה. אבל כשבסופו של מאמץ המוצרים החדשים מהווים מנוע גידול אמיתי ותורמים 20 אחוז ויותר לסך כל המכירות, השינוי ללא ספק מבורך.

מי שפיתחה את תחום החדשנות השיטתית היא חברת ZOOZ, המספקת שירותי ייעוץ והדרכה לארגונים בתחומים כמו אסטרטגיה, פיתוח ארגוני, יצירתיות ומיומנויות ניהול, שיווק וניהול החדשנות. החברה הוקמה בשנת 1999 על-ידי ארי מנור, בן 40, המתפקד כמנכ"ל שלה.

בראשית הדרך, תפקדה החברה כחברה של איש אחד והתמקדה בשיווק על כל רמותיו. בהמשך נוספו לה עוד נדבכים והיא פיתחה את תחום החדשנות השיטתית. היום היא מונה כ-20 יועצים ומנחים מתחומים רבים ומגוונים, ביניהם שיווק, פיתוח מוצרים, קמעונאות בינלאומית, יצירתיות, מנהיגות, הנעת עובדים ועוד.

מנור הוא היחיד בחברה שבא מרקע שונה לגמרי, גנטיקה. ואולם במהלך שנות הקריירה המגוונות שלו גילה כי תחום השיווק מדבר אליו במיוחד. "שיווק בעיני הוא תהליך אינטלקטואלי, מלחמת מוחות ויכולת להשפיע על אלפי אנשים בלי להכיר או לראות ובלי למכור משהו מעצמך ומנשמתך", הוא אומר. "בשיווק אדם יכול לעשות מעשה או לחשוב על מודעה, ופתאום לאלפי אנשים קורה משהו, והם מגיבים ומשתנים. יש בכך עוצמה רבה וגם סכנה", מודה מי שבעצמו משדר לא מעט עוצמה ובטחון. הוא נולד וגדל בתל-אביב כצעיר מבין שני ילדים, לאב מהנדס ואם רופאה. לאחר שירותו הצבאי בנח"ל יצא לטיול מסביב לעולם והתלבט מה יעשה כשיהיה גדול. "רציתי משהו מעניין, כייפי, שאוכל לגדול איתו ולהרוויח בו טוב", הוא משתף. לאחר שפסל מחשבים מחד והדרכת חבורות רחוב מאידך, החליט על ביוטכנולוגיה ולמד גנטיקה אנושית בתוכנית הבינתחומית באוניברסיטת תל-אביב, "כי האיידס היה אז נושא חם ודי סתום, וחשבתי שאוכל לתרום".

אלא שבמהלך שנות לימודיו קרו שני דברים: תעלומת האיידס הלכה והתבהרה ומנור, שלימד כל השנים לפסיכומטרי ובגרויות ב-HighQ, נחשף לעולם ההדרכה ברמה מאוד תכליתית ופרקטית, ותייק אותה היטב בראשו. לימים, הוא יבסס את הדרכותיו בחברות וארגונים על כל מה שספג שם.

לאחר שסיים את התואר השני, נסע לאפריקה לשנה עם חבר ומשם המשיך לארה"ב והקים חברה בניו-יורק "שדומה קצת לתפנוקיות בארץ". אחר כך, הוא חזר ארצה והיה סמנכ"ל HighQ העולמית, נסע לשוודיה והיה מנכ"ל HighQ שוודיה, שוב נסע לארה"ב ובשנת 1995, סיים את כל הרפתקאותיו בחו"ל, וחזר ארצה עם תובנה אחת ברורה: "שיווק הוא הכיוון שלי".

עם שובו, הוצע לו לנהל את חברת SIT, שבדיוק הוקמה אז. "החברה החליטה לפתח את נושא ההדרכות לעסקים ולסייע להם לפתח מוצרים ושרותים חדשים", הוא מספר. הוא עבד שם שנתיים, "וזה היה כיף גדול, אבל מאחר שהאוריינטציה שלי מאוד פרקטית ותכליתית, בדקתי את מספר הרעיונות שפותחו, לעומת כמה כסף יצא לחברות האלה מהרעיונות. גיליתי, שחלקן עשו מזה כסף ועלו על עגלת החדשנות, כולל ברמה של נוכחות עולמית. אחרות לא עשו אפילו אגורה שחוקה אחת, למרות שהיו להן רעיונות טובים"

. מנור החל לנתח את הסוגיה ולהתעמק בנושא החדשנות. הוא מצא שמדובר בתהליך הרבה יותר מורכב ורב רבדים מכפי שנראה לעין, הכרוך בהרבה יותר מאשר העלאת רעיונות. ואולם, יישום המסקנות נדחה בשנתיים: "בעיצומו של המירוץ אחר הגנום האנושי הוצע לי להצטרף למחלקת השיווק של חברת קומפיוגן העוסקת בביוטכנולוגיה. זו הייתה הצעה שאי-אפשר היה לסרב לה ועזבתי את SIT".

מנור עבד בקומפיוגן עד שהחברה גדלה והעבירה את מרכז הפעילות שלה לארה"ב. אז נפרד ממנה בידידות והקים את ZOOZ, ששמה נבחר מתוך כ-50 שמות לאחר סקר שוק ועל-פי עקרונות של בחירת שם: "השם צריך להיות קצר בעל הברה אחת או שתיים (כדי שניתן יהיה לזכור אותו), קצת שונה וכזה שמעיד על תועלת ופונקציונליות. במקרה של 'ZOOZ', המשמעות היא סוג של כסף (ישן אמנם) וגם, לנוע במובן התכליתי", אומר מנור.

איך פועלת החדשנות השיטתית?

"ראשית, צריך להתייחס לאסטרטגיה של החדשנות עצמה: האם המטרה היא להרחיב קו מוצרים, כפי שעושה לדוגמה 3M, או לצאת עם מוצר חדש אחד, שמעת לעת מחליף מוצר קיים כפי שעושה מיקרוסופט. האם החדשנות מיועדת לשוק המקומי, לעולם, או לאיזשהו תמהיל שכולל את שניהם. ולבסוף, מהם יעדי החדשנות, קרי, באיזו תדירות רוצים לפתח מוצרים חדשים ואיזה אחוז מהמכירות רוצים שהם יהוו".

לאחר שהאסטרטגיה מוגדרת, מתקיימים ארבעת השלבים הבאים:

1. שלב פיתוח הרעיונות. "שלב זה נמשך ארבעה ימים ופועל כך: מנחה שלנו יושב עם מספר אנשים מהארגון ומתמקד אתם בנושא מסוים (נגיד, קרטיב) במטרה לברר מה עוד יכול קרטיב להיות שהוא עדיין לא. באמצעות כלים מסוימים, מגיעים, נגיד, ל-200 רעיונות שמנסים להקיף את כל מה שעשוי לקרות עם קרטיב בשנים הבאות בעולם. בשלושת הימים הראשונים הפורום מפנים את הכלים, וביום הרביעי, משתתפים מהארגון מנחים את הפורום על נושא אחר. כך למעשה, בתום ארבעה ימים, מפתחים שפע רעיונות לשני קווי מוצרים שונים".
2. שלב  סינון הרעיונות. "זהו השלב השני שמתבצע בצוות קטן יותר, בהנחיית איש ZOOZ. מדובר בדרך כלל בצוות בין-מחלקתי שכולל גם את המנכ"ל, מנהל החטיבה או איש הנהלה בכיר אחר. הסינון נעשה על-פי קריטריונים של הארגון, שבודק אילו מהרעיונות שהוצעו הם מעשיים ואילו לא, אילו בעלי רווחיות סבירה ואילו לא, וכד'. בתום התהליך מגיעים נגיד ל-20 רעיונות, שאותם בודקים בסקר שוק. מהנסיון שלנו, סקר שוק עדיף על קבוצות מיקוד שהן אמנם די איכותיות, אך גם די יקרות ולא מדוייקות. סקר השוק בנוי משאלון שיש בו גם שאלות פתוחות וגם סגורות ומאפשר לראות מה לקוחות אוהבים יותר (נגיד, את רעיון 1 ו-7). אז אנחנו מלמדים לעשות סקר שוק אפקטיבי ולאחר שמקבלים את התוצאות, דנים בהן, לומדים אותן ומחליטים על חמשת הרעיונות שיצאו ברבעון הקרוב".
3. שלב  פתרון הבעיות. "בשלב זה, הרעיונות שנבחרו מועברים למחלקת הפיתוח של הארגון. במידה והיא נתקלת בבעיה כלשהי, אנחנו מספקים מנחה בעל רקע מתאים במטרה לפרוץ את התקיעה".
4. השלב הבא הוא שלב המיסחור של הדגמים/מוצרים החדשים, קרי - פרסום, קידום ומכירה שלהם. ניתן להעזר ב-ZOOZ לכל אורך התהליך, או בכל אחד משלביו, וגם בשתי סוגיות קריטיות נוספות: תחום התשתית הארגונית ותחום התשתית האסטרטגית.

מנור: "יש מספיק סיבות טובות לכך שחדשנות לא תצליח ולא תניב כסף. השתיים המרכזיות הן היעדר מעורבות ומחוייבות של ההנהלה ומיסחור לקוי. אם הנהלת הארגון לאורכה ולרוחבה לא מעורבת בחדשנות ומחוייבת לו, ואם המיסחור של המוצר החדש לא נעשה כראוי, אין סיכוי שהרעיונות ימומשו, יצליחו ויתורגמו לכסף גם אם הם טובים מאין כמותם". סוגיית התשתית הארגונית לחדשנות מיועדת לגרום לכך שהמנכ"ל יהיה מחוייב לחדשנות, שיהיו תמריצים לעובדים שבאים עם רעיונות חדשים, וכד'. אחרת, עובדים עשויים לפרוש מהארגון וליישם את הרעיון באופן עצמאי, או להיות ראש קטן ולשתוק אם ייתקלו בתגובות שמשדרות לעג וירידה. "ידוע שרעיון חדש לא רק שובר גבולות, אלא גם מעורר קשיים. ולכן צריכה להיות טולרנטיות בארגון ובעיקר בהנהלה, לרעיונות חדשים ולשגיאות. אנחנו מלמדים איך לנהל חדשנות ואיך להיות פתוחים לחידושים. מחוייבות אינה רק 'וואלה, אני מחוייב', אלא גם הקצאת משאבים".

תשתית אסטרטגית, פירושה שהחדשנות מתנהלת בתוך המוטיב המרכזי של הארגון, ולא יורה לכל הכיוונים. לדוגמה, אם המוטיב המרכזי של וולוו הוא בטיחות, בו צריכה להתמקד החדשנות, לא ביופי.

כדי להמחיש את הדברים הנה מה שעבר על בגיר, מפי מנור: "בשנת 2000 בגיר פיתחה חליפה ייחודית שניתן לכבסה בבית במכונת כביסה, במקום לשלוח אותה לניקוי יבש. החליפה החדשנית הפכה להצלחה מסחרית עם מכירה של למעלה מ- 600 אלף חליפות באנגליה, באמצעות מרקס אנד ספנסר. לאור ההצלחה, החליט המנכ"ל להטמיע בחברה תהליכי חדשנות שיטתיים, ופנה ל-ZOOZ. בשלב הראשון הועברו ארבעה קורסים בחשיבה המצאתית ובפתרון בעיות לצוותים מעורבים של מנהלים מכל החטיבות וחברות הבת השונות של התשלובת. הקורסים סייעו בהחדרת ערך החדשנות לחברה ובגיבוש חוצה-גבולות ויבשות עד כדי כך, שכולם דיברו חדשנות".

"בשלב השני, הוגדרו שלושה-ארבעה פרוייקטים בתחום החליפות, שאותם ביקשה בגיר לפתח, ביניהן חליפה נושמת, חליפה גמישה (עם חגורה אלסטית הכתף), חליפה קלה ששוקלת 40 אחוז פחות מחליפה רגילה וכד'. אחר-כך, יועץ שלנו ליווה ארבעה צוותי משימה וישב איתם במשך מספר חודשים כשהמטרה היתה לצאת עם החליפות הנ"ל. ואכן, בסוף שנה שעברה בגיר יצאה עם החליפות והציגה אותן בפני קנייני מרקס אנד ספנסר שאמרו כי זו היתה הפרזנטציה הטובה ביותר לביגוד שהם ראו מאז ומעולם. החליפות חדרו לרשתות חדשות בכל רחבי העולם".

העובדה שחברה מישראל, מדינה שהחליפות הן לא בדיוק הצד החזק שלה, מלמדת בריטים, גרמנים יפנים ואחרים שחליפה יכולה להיות משהו אחר ממה שהם מכירים, פירושה על פי מנור, שדווקא תחומי ה- low-tech והתעשיות השמרניות יחסית (כמו מחברות, גדרות, מעליות וכד'), שהמוצרים שלהם לא השתנו לאורך זמן רב, הם בעלי פוטנציאל הגידול הגדול ביותר: "תעשייה ישראלית לא יכולה להתחרות במחיר עם חברות גדולות, ולא במוניטין עם מותגים מובילים, אבל היא יכולה להתחרות עם חדשנות במחירי הביניים ולהיות במקום טוב באמצע עם מוצר שנושא איזשהו ערך מוסף לעומת מותג מקביל ומוביל".

התנאי הוא שחדשנות תהיה ערך בארגון ומרכז הכובד שלו. נכון שהיא מכניסה אותו לתזזית ("מי שזה לא מתאים לו, שלא יעשה חדשנות. עדיף לא להתחיל מאשר לעצור באמצע") וכרוכה בשינוי סדרי בראשית כמעט, וחזרה על התהליך שוב ושוב (כי המתחרים מחקים) "אבל מי שמרבה לחדש, הוא זה שמוביל את השוק".