חדשנות אסטרטגית

איך ניתן לצמוח בקצב מהיר בהרבה מהמתחרים?

התפרסם בסטאטוס - ירחון לחשיבה ניהולית , גיליון 161, נובמבר 2004
מאת: ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ

אסטרטגיה, כידוע, אינה מתמקדת בביצוע משופר של מה שהמתחרים כבר עושים, אלא בעשיית דברים באופן שונה מהמתחרים. עד כמה שונה זאת כבר שאלה של העדפה אישית ושל תעוזה. מאמר זה מתאר שיטה לפיתוח של אסטרטגיית "אוקיינוס כחול", אסטרטגיה לא שגרתית, המאפשרת לנוקטים בה לצמוח באופן מהותי, ואף להרחיב את הענף בו הם פועלים.

המאמר מתבסס על מחקר שתוצאותיו פורסמו ב:

Kim at Mauborgne,"Value Innovation", HBR on Breakthrough Thinking; pp. 189-217, Harvard Business School Press 1999

אלטרנטיבה למייקל פורטר

כששוקדים על פיתוח תוכנית אסטרטגית, לרוב מתמקדים בכוחות הפועלים בענף (מתחרים, ספקים, לקוחות, ...); בהשגת יתרון תחרותי בעזרת הובלה בעלויות, בידול או מיקוד; ובקיצור - עובדים על-פי משנתו של מייקל פורטר. המודל שפיתח פורטר, המבוסס על תובנות כלכליות, הוצג לראשונה בשנת 1980, ומשמש מאז את רוב הארגונים המובילים בעולם, ואת רוב חברות הייעוץ, בבואם לפתח אסטרטגיה. מייקל פורטר עצמו נבחר לאחרונה להוגה החשוב ביותר בתחום העסקים במשאל בקרב מנכ"לים אמריקאים ואירופאים. האם קיימת למתודולוגיה שהוא פיתח אלטרנטיבה אמיתית? שיכולה להביא לתוצאות טובות יותר? מסתבר שכן.

מחקר השוואתי שביצעו שני פרופסורים מ-INSEAD בקרב 30 חברות במשך 5 שנים, הוביל למסקנה שדווקא בגלל שרוב העולם עובד לפי העקרונות שהיתווה מייקל פורטר, עדיף לפעול אחרת. על-פי המחקר, כדי לצמוח בהכנסות וברווחים הרבה יותר מהמקובל בענף נתון, יש לשנות את חוקי המשחק האסטרטגי:

1. לעצב את הענף מחדש (במקום להיות כפופים לתכתיבים שלו)
2. להתעלם מהמתחרים (הפועלים לפי כללי הענף הקיים)
3. להתעלם מנכסים ויכולות קיימים (במקום לנסות למנף אותם)
4. להתמקד במה שרוב הלקוחות רוצים (במקום לבצע פילוחים והתאמות)
5. לפתח פיתרון יוצא-דופן עבור הלקוחות (גם אם הוא הרבה מעל למה שמקובל לספק בענף)

במילים אחרות, על-פי המחקר, נקודת הפתיחה המומלצת לתכנון האסטרטגי איננה ניתוח הקיים (הענף, המתחרים, היכולות), אלא פיתוח של מענה ממוקד לצורך העיקרי של רוב הלקוחות. עבודה לפי כללי-פעולה אלה, תוך יצירת פריצת-דרך מהותית (במוצר, בשרות או באספקה) המקנה ערך יוצא-דופן לרוב הלקוחות בענף, כונתה ע"י החוקרים חדשנות-ערך, ומאוחר יותר זכתה לשם קליט יותר - אסטרטגיית אוקיינוס כחול.

חדשנות-ערך במלונות זולים

ענף המלונות הזולים בצרפת בשנת 1985 הינו אחת מהדוגמאות שנותחו במחקר. באותה תקופה סבל הענף ממיתון, מתחרותיות רבה, ומירידה בהכנסות. מה הייתם עושים אם הייתם מנהלים רשת בינונית בגודלה של מלונות זולים, כוכב אחד או שניים, באותה תקופה בצרפת? תכתיבי הענף וצעדי המתחרים היו מאלצים אתכם להוריד מחירים (תוך ניסיון לשפר את התפעול ולהוריד גם עלויות). יתכן שהייתם מציעים שרות משופר לפלחים נבחרים (לדוגמא אפשרויות בידור משופרות למשפחות עם ילדים, או שרות המתמקד בתיירים). קרוב לוודאי שאם המיתון היה נמשך, הייתם ממהרים להפטר ממלונות לא ריווחיים ודבקים במלונות היותר מוצלחים. אלה הם גם הצעדים ש... המתחרים שלכם היו נוקטים. לכן, ככל הנראה, גורלכם לא היה שונה מהותית מגורלם.

זאת בדיוק הדילמה שעמדה בפני הנהלת חברת Accor הצרפתית בשנת 1985. אלא שחברי ההנהלה רצו לצמוח יותר מהמתחרים, ולכן החליטו לנקוט באסטרטגיה חדשנית ונועזת יותר. ראשית, הם שאלו את עצמם "מה הלקוחות של מלונות זולים רוצים יותר מכל?". תשובתם הייתה פשוטה: "לישון טוב!". בהמשך, הם ניגשו לפיתוח של מלון זול מסוג חדש, המבטיח שינה טובה באמת. הם עשו זאת תוך התעלמות מהמקובל בענף, או מהמלונות שהיו שברשותם באותה עת.

בשלב הראשון הם שאלו: "איזה מרכיבים נוכל להגדיל או להוסיף, על מנת להבטיח שינה טובה?" המסקנות שלהם היו:

1. חשוב שתהיה מיטה טובה ומזרון איכותי.
2. חשוב שהחדר יהיה מאוד נקי (כדי שיהיה נעים להרדם בו).
3. החדר צריך להיות מבודד מרעשים (קשה להרדם בחדר רועש).

בשלב השני הם שאלו "איזה מרכיבים נוכל לצמצם או לבטל, מכיוון שאינם הכרחיים לשינה טובה?". הרעיון כאן הוא לחסוך עלויות של דברים מיותרים, על מנת לממן את השיפורים שהוזכרו בפיסקה הקודמת. המסקנות שלהם היו:

1. לא צריך לובי ומסעדה (אורחי המלון יכולים לאכול בחוץ)
2. לא צריך שרות חדרים 24 שעות (כשישנים לא מבקשים שרות)
3. לא צריך חלון עם נוף (כשישנים ממילא לא רואים את הנוף)
4. ניתן להסתפק בריהוט מינימלי (קולב) ובחדרים קטנים

לאחר מספר ישיבות נוספות, החליטה הנהלת Accor לפתח רשת חדשנית של בתי מלון זולים, בהם מובטחת שינה טובה, ובמקביל למכור ולהפטר מהמלונות הזולים שברשותה כיום. הרשת החדשה, Formula1 (כיום רשת מפורסמת מאוד), הושקה בשנת 1985 בצרפת, ונמצאת בגידול מתמיד מאז. בעת השקתה הציעה הרשת תמהיל חדשני ושונה מאוד מהמקובל בענף המלונות הזולים עד אז:

• עובדים בקבלה רק בשעות הצהרים (שעות check-in ו-check-out)
• ללא לובי, ללא מסעדות, חדרים קטנים, ללא ריהוט וארונות
• החדרים הם יחידות מודולריות המיוצרות בבית-חרושת
• מיטות באיכות גבוהה, בידוד גבוה מרעשים, ניקיון מופתי
• מחיר גבוה רק במעט ממחיר כוכב אחד (וחצי משני כוכבים)

מלונות Formula1 סיפקו ללקוחות חדשנות-ערך אמיתית. התוצאות לא אחרו לבוא:

• נתח שוק גדול משל 5 המתחרים הגדולים הבאים גם יחד (!!!)
• עלות הצוות 23%-20% מההכנסות (לעומת 35%-25% בענף)
• חיסכון 50% בבניית חדר
• גידול בענף כולו, לקוחות חדשים למלונאות זולה, לרבות:
  1.  נהגי משאיות שהפסיקו לישון במשאית
  2. אנשי עסקים שמגיעים לנוח לשעות ספורות
  3. זוגות אוהבים שחיפשו מקום מפגש נקי ומבודד

כמעט 20 שנה מאוחר יותר, מלונות Formula1 מהווים עדיין מנוע צמיחה חשוב לקבוצת Accor. המלונות פרוסים כיום כרשת בינלאומית בכל רחבי אירופה וביבשות נוספות, ומשנים את כללי המשחק בענף המלונאות הזולה בכל מדינה חדשה אליה הם חודרים.

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול - יצירת חדשנות-ערך

על מנת להציע ללקוחות את מה שהם רוצים בו יותר מכל, יש לפתח תמהיל חדשני של מוצר/שרות, השונה מהותית מהמקובל בענף. התמהיל החדש מכיל כפי שראינו מרכיבים משופרים או חדשים, ולצידם מרכיבים אחרים שקוצצו או בוטלו. בדרך זו, למרות הערך-המוסף הרב, המחיר ללקוח אינו בהכרח יקר יותר. דוגמאות נוספות המפורטות במאמר שצויין, מדגימות זאת:

חברת Compaq, שצמחה בשלושה גלי חדשנות-ערך (בקצב שינוי מהיר יחסית, הנדרש בתעשיית המחשבים). בגל הראשון שבהם, בשנת 1989, Compaq פיתחה שרתים לעסקים במחיר זול מהמקובל, המצטיינים באחסון מסמכים ובהדפסה (מה שרוב הלקוחות רצו אז) אך פחות טובים בתאימות לכל סוגי התוכנות הקיימות. ההצלחה היתה כה גדולה עד שכל המתחרים ישרו קו עם שרתים אלה תוך שנתיים. חברת Kinepolis, שהקימה בבלגיה בשנת 1988 את קומפלקס בתי-הקולנוע הענקי הראשון בעולם, והציעה לצופה מסכים גדולים יותר, סאונד משופר, כיסא נוח יותר, מעבר רחב יותר, מבחר רחב יותר של אולמות וסרטים, מחיר כרטיס נמוך, וחנייה חינם - אך במיקום מחוץ למרכז העיר בריסל (מה שחסך המון עלויות). התוצאה: לקיחת 50% מהשוק בבריסל, ובנוסף הגדלת השוק ב-40%.

אסטרטגית האוקיינוס הכחול יוצרת, כאמור, חדשנות-ערך עבור הלקוחות, ומקנה בכך לנוקטים בה יתרון יחסי מהותי, שכן המתחרים מנסים כמעט תמיד לעבוד לפי כללי הענף ולא לפרוץ אותם. למי שמצליח לפרוץ את המוסכמות צפויה צמיחה מהותית לא רק על חשבון המתחרים (גניבת לקוחות והרחבת נתח שוק) אלא אף בעקבות הגדלת הענף כולו (מלקוחות חדשים, שקודם לכן לא קנו כלל). ואכן, מחקר המשך בו נבדקו 100 חברות חדשות מענפים שונים מאשש זאת. המחקר הראה שחברה שביצעה חדשנות-ערך אמיתית, השיגה בממוצע פי 4 הכנסות (!) ופי 10 רווחים (!!!) בהשוואה לחברה שלא נקטה בחדשנות-ערך.

בשנים האחרונות ליווינו מספר חברות בתהליכי פיתוח אסטרטגיה של חדשנות-ערך. אסטרטגיה - מטבעה - כרוכה בשינוי אמיתי, ובוודאי אסטרטגיה שבאה לשנות את כללי המשחק. לכן, היישום של אסטרטגיית חדשנות-ערך אינו תמיד קל או מיידי, והוא תלוי מאוד במחויבות הארגון וההנהלה הבכירה. אך, מנסיוננו, מדובר בשיטה מעשית ונוחה לשימוש, המאפשרת להגיע במהירות לתובנות שיווקיות מאלפות, ולכיוונים אסטרטגיים שונים מאוד מהמקובל, ומאוד מפתים.

במסגרת תהליכי ייעוץ שהעברנו, עלו בין היתר השאלות הבאות:

• מה רוב הלקוחות של בנק רוצים יותר מכל?
• מה קופות-החולים רוצות יותר מכל (מחברת תרופות)?
• מה רוב הגולשים בפורטל חדשות באינטרנט רוצים יותר מכל?

האם אתה, הקורא, תוכל לנסות לנחש מה התשובות שעלו? איך היית משנה את התמהיל השיווקי של הספק במקרים אלה? האם זה מביא אותך לתובנות שיווקיות מסויימות?

ומה לגבי הארגון שלך? מה רוב הלקוחות שלך רוצים יותר מכל? איך תוכל לספק זאת? מה ניתן להגדיל? להוסיף? מה יש לצמצם? לבטל? איזה כללי משחק ניתן לנפץ? בהצלחה!