קבלת החלטות לא טיפוסית

כלים לניהול תהליכי קבלת החלטות בהתאם למצב

התפרסם בסטאטוס - ירחון לחשיבה ניהולית, גליון 164, פברואר 2005
מאת: עמיר עליון - מנהל תחום הדרכה, וארי מנור - מנכ"ל, ZOOZ

מאמר זה מבקש להאיר מספר היבטים של תהליכי קבלת החלטות ניהולית וארגונית. התחום של קבלת החלטות הוא רחב יריעה, ולכן נתמקד כאן רק בהקשרים הניהוליים שלו. ראשית, נאפיין טיפוסים של מקבלי החלטות ונבחן את התאמתם למצבים שונים. לאחר מכן, נתאר נקודות כשל נפוצות בתהליכי קבלת החלטות. לבסוף, נציע כלים לקבלת החלטות משופרת ברמה הארגונית וברמה האישית.

---

קבלת החלטות עם סגנון?

נסו לשחזר החלטה חשובה בה הייתם מעורבים בשנה האחרונה: מהי ההחלטה הארגונית המשמעותית ביותר שהייתם מעורבים בתהליך קבלתה? כיצד התקבלה החלטה זו - בהכרעת מנהל לאחר שהתייעץ עם מספר עובדים? בהחלטת רוב? בקונצנזוס? האם היא התבססה בעיקר על מידע או על אינטואיציה ותחושות? כמה זמן לקח עד שהגעתם להחלטה?

את סגנון קבלת ההחלטות האופייני למנהלים ניתן למפות בעזרת שלושה צירים:

• מהירות קבלת ההחלטה: כשבקצה האחד נמצאים מקבלי החלטות אימפולסיביים, שאינם עוצרים לשקול את תוצאות החלטתם, ובקצה השני - אלה שנמנעים מלהכריע וחוששים לקחת אחריות.
• איסוף מידע: המידה בה מנהלים מסתמכים על ניתוח של מידע ועובדות בעת קבלת החלטה, לעומת המידה בה הם פועלים על סמך אינטואציה ותחושה פנימית.
• שיתוף: המידה והאופן בו מנהלים משתפים ומערבים אחרים באיסוף המידע לקראת קבלת ההחלטה ובקבלת ההחלטה עצמה.

בהקשר של הציר הראשון, מהירות קבלת ההחלטה, הקונוטצייה לגבי השהיית החלטות היא לרוב שלילית ("כמה זמן אפשר למשוך את ההחלטה בעניין?"). ואכן, מצבים מסויימים מחייבים הכרעה מוקדמת לפני שהעניינים ידרדרו ונעמוד בפני בעייה חריפה הרבה יותר. יחד עם זאת, קיימים מצבים בהם דווקא החלטה פזיזה ולא שקולה גובה מחיר גבוה, וקיימים מצבים בהם דברים יפתרו מאליהם גם ללא החלטה (ואז דווקא ניתן לומר שעדיף "להחליט שלא להחליט").

הציר השני (איסוף מידע) והשלישי (שיתוף) מספקים בסיס לתיאור חמישה טיפוסים של מקבלי החלטות בקרב מנהלים:

• הזאב הבודד: מנהל שאינו מתייעץ לקראת החלטה ומחליט על הכל בעצמו.
• הסוקר: מנהל שאינו עורך התייעצות ודיון לפני החלטה, אך מבצע "משאל עם" בקרב המעורבים בעניין, ומחליט על פי דעת הרוב.
• הסמכותי: מנהל המתייעץ עם אחרים לקראת ההחלטה, מקשיב לדעותיהם ושואב מהם רעיונות, אך את ההכרעה הוא מבצע בעצמו.
• הדמוקרטי-למחצה: מנהל המקיים התייעצות עם אחרים, ומגיע להחלטה משותפת, אך מותיר בידיו זכות ווטו לגבי החלטות מסויימות.
• ההרמוני: מנהל המתייעץ עם אחרים ומגיע להסכמה משותפת, בדרך כלל באמצעות קונצנזוס (כלומר - תהליך החלטה בו גם לאחרים ניתנת זכות ווטו).

קבלת החלטות גמישה - בהתאם למצב

על מנת לשפר את איכות קבלת ההחלטות, חשוב שנכיר את סגנון קבלת ההחלטות הטיפוסי שלנו ושל האנשים עימם אנו עובדים. בנוסף, כמנהלים, עלינו להבין שמצבים שונים דורשים אסטרטגיות וטכניקות שונות של קבלת החלטות. לפיכך, עלינו לסגל לעצמנו מנגנונים חדשים לקבלת החלטות, כך שנוכל בעת הצורך להתאים את דרך קבלת ההחלטות שלנו בהתאם למצב מולו אנו עומדים.

לשם כך, בכל מצב ניהולי הדורש קבלת החלטה עלינו לשאול את עצמנו שלוש שאלות מרכזיות:

• מהירות: האם יש צורך להחליט, ואם כן - מה הדחיפות של קבלת ההחלטה?
• מידע: איזה מידע נדרש לקבלת ההחלטה מושכלת, ומתי יש לקבל החלטה גם אם המידע חלקי?
• שיתוף: את מי צריך לשתף באיסוף המידע ובקבלת ההחלטה, ובאיזו מידה?

להלן מספר דוגמאות ניהוליות שימחישו את השימוש בשאלות אלו:

דוגמא א': הארגון גדל ונדרש לעבור לבניין משרדים חדש. על מנהל התפעול לבחור מיקום לבניין החדש. להחלטה זו השלכות ישירות על כל העובדים, ולכן רצוי שיהיו מעורבים בהחלטה. במקרה זה ההחלטה לא חייבת להתקבל באופן מיידי. בשלב הראשון, מנהל התפעול יאסוף מידע בנוגע לעלויות והתאמת המשרדים לצרכי הארגון. בהמשך - מומלץ לשתף את העובדים בקבלת ההחלטה על ידי הצגת 3-4 אפשרויות סבירות בפניהם, להכרעה על ידי משאל. כלומר - סגנון הסוקר הוא המתאים ביותר.

דוגמא ב': אחד העובדים שלך נתפס גונב ציוד. להחלטה יהיו השלכות עקיפות בלבד על עובדים אחרים (שיפיקו לקחים מהמקרה ודרך הטיפול בו). ההחלטה המתאימה במקרה זה היא בירור לעומק של העובדות, ואם אכן בוצעה גניבה יש לטפל בכך במהירות ובסגנון סמכותי - ולפטר את העובד. רצוי כמובן להתייעץ מראש עם מחלקת משאבי אנוש, ו/או המחלקה המשפטית, לגבי נהלי ודיני פיטורין.

דוגמא ג': נקלעה לידיך הזדמנות עסקית שעשויה להיות משמעותית מאוד לארגון, אך נדרשת תשובה מהירה. אין ספק שגורמים אחרים בארגון יושפעו מההשלכות, ולכן חשוב לשתפם בהחלטה. כדי לספק מענה למהירות הנדרשת ניתן, למשל, לזמן ישיבת חירום בין-תחומית. ניתן לאסוף בעזרת המשתתפים מידע חיוני, ובהמשך רצוי לקבל החלטה משותפת ומאוזנת יותר, הלוקחת בחשבון את הסיכויים והסיכונים השונים. החלטה משותפת תאפשר גם לאחרים בארגון להתחבר ולהסכים לכיוון העסקי החדש, ולתמוך בו באופן מלא.

עידן הרציונליות והסכנות הטמונות בו

אם ברצוננו לשפר את אופן קבלת ההחלטות שלנו, אין זה מספיק שנהיה מודעים למאפייני המצב ונתאים לו את סגנון קבלת ההחלטות. צמתי ההחלטה בהם אנו בוחרים את השבילים שיובילו אל עתידנו כוללים לא מעט מלכודות ומכשולים בהם אנו עלולים להיכשל. בחלק זה של המאמר נסקור מספר כשלים כאלו, ובד בבד נציע כלים רלוונטיים להתמודדות עם כל אחד מכשלים אלו.

בעידן המודרני זכתה החשיבה הרציונליות למעמד של בכורה כאידיאל של מחשבה וקבלת החלטות, עד כדי האשליה שבני האדם יכולים וצריכים להיות מקבלי החלטות מושלמים. מעמד זה נשען, בין השאר, על יסודות התפיסה המודרנית של האדם, על הפילוסופיה המערבית, ועל עלייתו והישגיו של המדע במאתיים השנים האחרונות. יחד עם זאת, קיימות עדויות רבות למגבלות הרציונליות האנושית - מגבלות באיסוף ועיבוד מידע לצורך קבלת החלטה, מגבלות בשל התעלמות משיקולים סובייקטיביים שפועלים מתחת לפני השטח, ומגבלות בשל הבדלים במבנים אישיותיים-פסיכולוגיים.

חשבו, לדוגמא, על ישיבה במהלכה נדרשים מספר משתתפים לקבל החלטה מסויימת. ברוב המקרים ישמיעו המשתתפים טיעונים לכאן או לכאן, תוך נימוקים לוגיים התומכים בעמדתם. בסוג כזה של דיון המשמעות של קבלת החלטה היא שטיעונים רציונליים מסויימים הם נכונים ואחרים לא. תהליך כזה אינו מתמודד באופן ישיר ומלא עם עובדת חלקיות המידע המצוי בידי מקבלי ההחלטות, עלול שלא לייחס משקל מספיק להשפעות חיוביות או שליליות של ההחלטה על גורמים שונים, ומתעלם לחלוטין מהשפעות של רגש ואגו על הדיון ועל קבלת ההחלטות.

אחד הכלים המשמש כיום בארגונים כאמצעי להעשיר את החשיבה ואת קבלת ההחלטות הוא שיטת ששת כובעי החשיבה של דה-בונו (1). בחברת ZOOZ אנו מלמדים את השימוש בכלי במסגרת עשרות סדנאות פנים-ארגוניות בשנה, ומשתמשים בו כתבנית לניהול של דיון יעיל וממצה בנושא או רעיון מורכב - תוך מיפוי היבטים שונים עד לידי קבלת החלטה. העקרון של השיטה הוא לכוון את החשיבה והדיון של כל החברים בקבוצה לשישה אופני חשיבה שונים, המאפשרים לקבוצה לנוע יחד, כל פעם בכיוון אחר, במקום להיות תקועים בהתנצחות ובויכוח. כך, למשל, בשלב מוקדם בדיון יתבקשו המשתתפים "לחבוש" את הכובע האדום - במסגרתו מביעים תחושות, רגשות ואינטואיציה - ללא נימוקים לוגיים. בכך מצמצמים את ההשפעה מתחת לפני השטח של רגשות על המשך הדיון. חבישת הכובע הלבן - המתמקד בעובדות, במידע ובמידע חסר - מונעת התעלמות ממידע חשוב ובודקת שלא חסר מידע חיוני לשם קבלת ההחלטה. שימוש נכון בכובעים נוספים עשוי למנוע כשלים נוספים בקבלת החלטות, כמו למשל חבישת כובע שחור (מהן הבעיות הפוטנציאליות?, דווקא כאשר כל הקבוצה תומכת בהתלהבות בהחלטה מסויימת.

איך להתגבר על לחץ קבוצתי

כשל מוכר נוסף המאפיין קבלת החלטות בקבוצה הוא האפקט של "חשיבת יחד" (5) (Groupthink). מונח זה, שנטבע לראשונה על ידי הפסיכולוג אירווינג ג'אניס ב- 1972, מתאר תהליך בו קבוצה עלולה לקבל החלטה לא רציונלית, עקב הניסיון של כל אחד מחברי הקבוצה להתאים את דעותיו למה שנראה לו כדעה של שאר חברי הקבוצה.

במחקרים רבים התברר שכשל זה הביא להחלטות הרות גורל - כגון הערכות אמריקאיות של כוונות היפנים לפני הפצצת פרל הארבור במלחמת העולם השנייה, הפלישה למפרץ החזירים בקובה, אסונות מעבורות החלל צ'לנג'ר וקולומביה, ולאחרונה - ההחלטה האמריקנית על הפלישה לעירק בשנת 2003. ג'אניס מונה מספר סימפטומים המאפשרים לזהות חשיבת יחד בקבוצה (כגון - אשליית אחידות דעות; צנזורה עצמית והמנעות מהשמעת ביקורת (4); לחץ על מתנגדים לקונפורמיות, ועוד) ומצביע על המאפיינים של החלטות המתקבלות במצבים כאלו, וביניהם: בדיקה לקויה של חלופות פעולה, ראייה חלקית של מטרות ההחלטה, התעלמות מסיכונים בהחלטה שהתקבלה, חוסר של מידע חיוני והעדר תכניות פעולה למצבים שעשויים להתפתח.

על מנת לצמצם את הסכנות של חשיבת יחד, נציע שני כלים מובנים לשילוב בדיון קבוצתי לקבלת החלטות. הכלי הראשון מכונה "סניגורו של השטן" והוא נועד להכריח את המשתתפים לבחון את השיקולים שנגד ההחלטה המתגבשת בקבוצה. לפני הדיון או בתחילתו ממנים אחד מחברי הקבוצה למלא תפקיד של העלאת ביקורת כנגד הנחות היסוד והטיעונים התומכים בהחלטה המסתמנת של הקבוצה. כשממנים מישהו לתפקיד הסניגור, גדלים הסיכויים שהוא לא יחשוש להביע ביקורת, ובכך יפתח פתח גם לאחרים להביע חששות ואי הסכמה לגבי ההחלטה.

כלי שני, המבוסס על שיטת דלפי לחיזוי וקבלת החלטות, מתמודד עם הבעיה על ידי כך שהדעות הנפרדות של חברי הקבוצה נאספות מראש מכל אחד בנפרד (ובמקרים רגישים - באופן אנונימי), ורק לאחר מכן נערך דיון על התוצאות המרוכזות שנאספו. באופן זה, למשתתפים אין דרך לדעת מה דעתם של אחרים לגבי הנושא, והדיון נדרש לעסוק במגוון רחב יותר של אפשרויות וכיווני החלטה.

בחברת ZOOZ, לדוגמא, אנו משתמשים בטכניקה כזאת במסגרת ועדת מומחים המדרגת ודנה ברעיונות לחידושים במוצרים או שירותים. התהליך נפתח בדיון כללי על קריטריונים לפיהם ימדדו הרעיונות. לאחר מכן, כל משתתף מדרג באופן אישי עשרות רעיונות לחידושים בסולם של 1-5. על בסיס הדירוגים האישיים מחושב הדירוג הממוצע ונערך דיון על הרעיונות השונים. בדרך זו, אם רעיון מסויים קיבל ציונים גבוהים מרוב המשתתפים, אך משתתף אחד דרג אותו בציון נמוך במיוחד, ניתן לברר מה השיקולים שגרמו לו לעשות זאת, ואולי לגלות בעיות וסיכונים שחברי ועדה אחרים התעלמו מהם.

מלכודת המחויבות להחלטות קודמות

ההיבט האחרון של קבלת החלטות אליו נתייחס נוגע לקשר שבין קבלת החלטות, אגו ורגש. כאשר אנו מקבלים החלטה אישית מסויימת, או כאשר אנו מעורבים בקבלת החלטות בקבוצה, אנו נעשים מחוייבים רגשית ופסיכולוגית לאותה החלטה. ככל שהזמן מתקדם, ואנו משקיעים יותר משאבים ביישום ההחלטה, המחוייבות האישית והארגונית שלנו לתמוך בה תגבר. גם כאשר ניתקל בסימנים המעידים על כך שההחלטה הראשונית הייתה שגויה, נתקשה להודות בטעותינו, למחול על האגו שלנו, ולשנות את ההחלטה. מצב זה עלול להוביל למלכודת קסמים, ולהוליך אנשים וארגונים במסלול של התדרדרות והחמרה (Escalation) של החלטה שגויה אחת המובילה להחלטות שגויות נוספות בעקבותיה (3).

אחד האמצעים שאנו משתמשים בהם על מנת לחשוף מנהלים לסכנה זו ולהרגיל אותם להימנע ממנה הוא סימולציית קבלת החלטות המשלבת משחקי חשיבה. בתרגילים אלו, נדרשים המשתתפים בסדנת קבלת החלטות לקבל סדרה של החלטות אישיות, צוותיות וקבוצתיות במצבים שונים במשחקי חשיבה (2). רוב המשתתפים נקלעים למלכודת של הצמדות לתכנית פעולה ראשונית, ומתקשים לגלות גמישות ולבחון כיווני החלטה ופעולה אחרים. השלב הבא בסדנא מעלה למודעות את הגורמים הרגשיים והבינאישיים המביאים לתהליך התדרדרות זה, בוחן מצבים בעבודה בהם המשתתפים שבויים בדפוסים דומים, ומציע כלים ותובנות לשבירת דפוסים אלו.

לסיכום - כיצד נשפר את איכות קבלת ההחלטות הארגונית והאישית

ברמה הארגונית, האחריות לשיפור איכות קבלת ההחלטות היא של הנהלת הארגון, בהובלת מחלקת משאבי אנוש ופיתוח ארגוני. מספר צעדים שניתן לנקוט כדי לתמוך בכך הם:

• הגברת המודעות של מנהלים ועובדים למאפייני קבלת ההחלטות האישיים והקבוצתיים שלהם - על ידי שימוש בשאלונים/מבחנים אישיים, תצפיות, ייעוץ ואימון אישי למנהלים או תצפית של יועץ פנימי או חיצוני בקבלת החלטות קבוצתית.
• שילוב שיטתי של טיפוסים שונים של מקבלי החלטות בעמדות מפתח ובצוותי החלטה.
• פיתוח היכולות והכלים שבידי מנהלים ועובדים בארגון לקבלת החלטות טובה יותר. כלים ספציפיים שמומלץ לנצל, ושחלקם נסקרו בקצרה לעיל, הם:
  1. שימוש לפי הצורך בשיטות שונות לקבלת החלטות - שיטת דלפי, קבלת החלטות בקונצנזוס, "סניגורו של השטן" ועוד.
  2. הטמעת ששת כובעי החשיבה ככלי לדיון מקיף ויעיל בנושאים מורכבים.
  3. ניתוח מקרים ולמידה מהצלחות וכשלונות בקבלת החלטות בארגון עצמו.
  4. שימוש בתרחישים ובסימולציות לבחינה מעמיקה יותר של הנחות יסוד, ולהכנת תכניות פעולה להתפתחויות שונות.

ברמה האישית, האחריות מוטלת על כל אחד מאיתנו לשפר את האופן בו הוא מקבל החלטות. כיוונים שיעזרו לנו לעשות זאת כוללים:

• הגברת המודעות האישית למאפיינים אישיים בקבלת ההחלטות - תוך שימוש בשאלונים או קבלת משוב מאחרים על אופן קבלת ההחלטות שלנו.
• התבוננות (בצורה לא שיפוטית) באופן בו אחרים מקבלים החלטות מתוך מטרה ללמוד אפשרויות נוספות וסגנונות נוספים.
• זיהוי מצבים בהם סגנון קבלת ההחלטות הטיפוסי שלנו אינו מספק, והסתייעות במקרים כאלה באנשים בעלי סגנון שונה משלנו.
• התנסות מכוונת בסגנונות קבלת החלטות שאיננו מורגלים בהם, על מנת שנרחיב את רפרטואר סגנונות ודרכי קבלת ההחלטות המצויים בידינו ונתאימם למצבים שונים.

שימוש נכון בכלים ובמנגנונים הארגוניים שצויינו ישפר את אופן קבלת ההחלטות וצפוי לשפר את איכות ההחלטות המתקבלות עצמן. שימוש כזה דורש אמנם משמעת אישית וארגונית רבה וכן פתיחות וגמישות לשינויים ולהבדלים בינאישיים. אך ההשקעה הנדרשת צפויה להחזיר את עצמה על ידי צמצומן של טעויות חמורות בקבלת החלטות, ותוך טיפוח החלטות הנעשות מתוך ראייה רחבה, יסודית וארוכת טווח יותר.