אסטרטגיה בארגז הכלים של המנהל

המנוע ליצירת ערך מתמשך לארגון

התפרסם בסטאטוס - ירחון לחשיבה ניהולית, גיליון 161, נובמבר 2004
אמנון דנציג, מנחה בכיר ויועץ ב-ZOOZ, מנהל הפעילות העסקית בישראל של חברת Stewart Stern & Co

בניית מתווה אסטרטגי נתפסת כמעשה חד-פעמי שאחריו ההנהלה צריכה למצוא את הדרכים להגשימו. כאן טמון הכשלון. מקצוע הניהול אינו יכול להסתפק בהגשמת האסטרטגיה. הניהול הוא טיפוח הראייה האסטרטגית בכל הרמות, כל הזמן. אין כאן עבודה בשלבים. מדובר במהות אחת: אינטגרציה של חומרים קיימים ועתידיים, תפיסת מציאות קיימת, תפיסת מציאות נשאפת וגישור על הפער ביניהן. המאמר מלמד כיצד הופכים אסטרטגיה לעבודה יומיומית.

א. מבוא

מקצוע הניהול התקבל כמקצוע לגיטימי (מקצועי) במהלך העשורים האחרונים. הראייה האסטרטגית קיבלה תנופה רבה. לא פעם, עדיין, נהוג להפריד בין הניהול (השוטף) לבין הבחינה האסטרטגית. ארגונים רבים חווים את הבחינה האסטרטגית כאירוע בודד שאחריו בא היישום של האסטרטגיה. נשמע מוכר, אך מנוכר להוויה האמיתית של הארגון. במאמר זה ננסה לבחון את ההתפתחויות האחרונות במרחב ניהול האסטרטגיה כפי שהן באות לידי ביטוי בפרסומים האחרונים. ננסה להציב אג'נדה מסודרת למנהל שזמנו אינו בידו. בסוף המאמר, תמצאו "קינוח" - נמליץ על המבחר: למנהל הרוצה להיכנס לעובי הקורה. מבחר פרסומים מדיסציפלינות שונות המדגישות את חשיבות שינוי הגישה והחשיבה בתחומי הניהול השונים.

מטרת הניהול היא יצירת ערך מתמשך לארגון. הגדלת העושר. ניתן להמשיל זאת לשף המגיש מרק עגבניות: עם ההגשה הוא מעשיר את המרק בקורטוב גרגרי הל טחונים, שתי כפות שמן זית איכותי ו...קצת עראק. מה עשה השף: גרם לאושר ללקוח ועושר לעסק. כל עסק בנוי על לקוח מאושר. לקוח מאושר מביא עוד לקוחות. זו יצירת ערך מתמשך. איך יצליח המנהל להעשיר את העסק? יצירתיות בהצעה שהוא מגיש ללקוח. איך המנהל יבטיח שכלל העובדים יחיו את היצירתיות הזו בכל מקום ובכל זמן? יצירת אווירה פתוחה לנכונות לשינוי. כאן נכנסת האמנות שבניהול.

הצרה שלנו היא שאנו מוקפים בתיאוריות ניהוליות המהוות את ארגז הכלים הניהולי. ארגז כלים זה מהווה את הליבה של הניהול העכשווי. כאן יתרונו וכאן כישלונו. אוסף של תפיסות אשר האינטגרציה שלהן לוקה בחסר. על כן, הניהול המודרני מחייב אינטלקט ברמה גבוהה ביותר המאפשרת אינטגרציה של החומרים הניהוליים. מחקרים רבים, שנכתבו על ניהול בשנים האחרונות, מנסים להציע את "נוסחת הקסם". שדה הניהול נחקר משני היבטים:

1. חקירה של חברות ש"עשו זאת": מה הצליח, מה נכשל וניסיון להכללה. בקיצור: לך אל הטובים ונסה להעתיק את הטכניקות שלהם.
2. בניית תיאוריות המתארות סיבה => תוצאה. דוגמא טובה היא תאוריית הכבידה של ניוטון: עזוב חפץ ואתה יכול לתאר לעצמך את מסלולו ואת השפעתו על הסביבה הקרובה. כך גם בניהול, טיפול ניהולי מסוג A עשוי (ברמה סבירה של הסתברות) להניע תהליך B שיניב תוצאות C.

עד כאן ניהול. ומה עם האסטרטגיה? "איך בונים חומה"?

בניית מתווה אסטרטגי נתפסת כמעשה חד פעמי שאחריו ההנהלה צריכה למצוא את הדרכים להגשימה. כאן טמון הכישלון. מקצוע הניהול אינו יכול להסתפק בהגשמת האסטרטגיה. הניהול הוא טיפוח הראייה האסטרטגית בכל הרמות, כל הזמן. אין כאן עבודה בשלבים. מדובר במהות אחת: אינטגרציה של חומרים קיימים ועתידים: תפיסת מציאות קיימת, תפיסת מציאות נשאפת וגישור על הפער בשותפות מלאה.

ב. איזה מין ניהול?

אין כאן מקום ל"ניהול מומחים" מחד גיסא, או "מנהיג כריזמטי" המושך אחריו את הארגון מאידך גיסא.

ניהול מומחים: המנהל אינו יכול להסתפק בניהול במתכונת של "סדרן עבודה" באגד. הוא חייב לפתח הבנה ויכולת שיח אינטליגנטי עם כול התחומים בארגון. למומחים יש בדרך-כלל יכולת ירידה והעמקה לפרטים. כאן יתרונם וכאן הסכנה: התעסקות בנושאים שאינם בעלי פוטנציאל אמיתי ליצור ערך מתמשך לארגון. השף המגיש את מרק העגבניות לעולם יבין טוב יותר למה ואיך יש לקלף את העגבניות ולהסיר את הגרעינים. אך, המנהל צריך לעזור למצוא את התוספים שיעשו את ההבדל: כמו שמן זית איכותי, גרגרי הל טחונים על מקום ו...קורטוב של עראק. כך ייצור יכולת בידול מהמתחרים.

המנהל הכריזמטי: כאותו סמל מחלקתי בחי"ר, החושב תמיד שהוא מבין טוב יותר מכולם איך מתפעלים את כלי הנשק המחלקתיים. יתרה מזו, המדיה מציעה לנו השכם והערב את המנהלים ש"עשו זאת": הם הם שגרמו לארגון לפרוץ קדימה. אין להם שותפים...אה, סליחה, תמיד ידאגו לומר ש"בלי האנשים שאיתי לא יכולתי...". נו באמת, כולם חשים שלא ממש התכוון לכך. בלעדיו זה לא היה קורה. ג'ים קולינס בספרו Good to Great דן בפרוטרוט בתופעה זו. גם כאן, המדיה לא אשמה. היא פשוט נותנת לגיטימציה להתפתחות זן של מנהלים הבונים את המותג שלהם למקפצה הבאה.

ומה עם הארגון? מה עם יצירת ערך מתמשך? התשובה נעוצה בטיפוח זן של מנהלים המצוידים במבחר תכונות לא שיגרתי: אינטלקט ברמה גבוהה, אינטגריטי, ו...צניעות בלתי מתפשרת. זהו תנאי הכרחי ליצירת ערך מתמשך לארגון. כך נבנית תרבות ארגונית פתוחה המאפשרת מיצוי של כלל המשאבים של הארגון. ובראש ובראשונה - המשאבים האנושים. תרבות כזו מעודדת התפתחות וצמיחה אישית המקרינה על יכולת יצירת הערך המבוקשת.

ג. ואיזו מין אסטרטגיה?

האבולוציה של התפיסות האסטרטגיות בעשורים האחרונים נסקרה באופן מבריק בספר Strategy Safari על ידי Mintzberg, Ahlstrand & Lampel. מומלץ בחום. הסקירה משלבת את התפיסות השונות והרקע להתפתחותן. ניכר בעליל שיש לנער את האבק ולצאת לדרך יותר אינטואיטיבית. גם כאן, הכישלון של ארגז הכלים בולט לעין. בחינת מציאות בעזרת כלים - כן. "הלבשת" תפיסות על מציאות עסקית, דומה ל"אונס השטח" הנרקם במוחו של נווט מפאת חוסר יכולתו להבין את השטח בו הוא נמצא והתאמתו למפה שבידו. לצערי, מתודולוגיית הייעוץ של חברות העוסקות בתחום מתאימה לנווט האונס את המפה. מלבישים תיאוריות על מציאות אחרת: מציאות הנבנית במוחם של היועצים.

מקור הכישלון הוא בדרך העבודה של מקצוע הייעוץ האסטרטגי: רקיחת ספר שמתאים למדף בלבד. במקרים רבים ניתן להמשיל זאת לסטודנט שנה א' בפסיכולוגיה היודע לפענח את התנהגות מקורביו בהתאם לחומר הנלמד. אותו סטודנט עדיין לא עיכל את החומר עד שזה יהפוך לחלק מהחומרים הפנימיים שלו. כאשר יעכל, הסבריו יהפכו לאינטואיטיביים ללא יכולת שיוך לתפיסה התפתחותית א' או ב'. ויסלחו לי חברי ממקצועות ההתנהגות הארגונית.

הפתרון נעוץ בליווי שוטף של המנהל כך שילמד ויפתח יכולת שימוש בתפיסות השונות ללא יכולת להצביע על שם התיאוריה. מינצברג טוען שאסטרטגיות נולדות ומתהוות באותם רגעי קסם של שקט מתמשך: טיסות לילה או סתם זמנים רגועים. אין להכביר מילים שמנהל שזמנו מוטרף מתקשה בכך שבעתיים.

הפתרון, אם כן, נעוץ בלמידה סיזיפית של התחום ושל התפיסות האסטרטגיות השונות. שום חברת ייעוץ אינה יכולה להחליף את המנהל המצויד בזמן איכות ללמידה. איך מנהל יכול להגיע לזמן איכות כאשר המציאות כופה דינמיקות אחרות? שאלה טובה. נדון בכך בהמשך.

ד. מה בין ניהול זמן לאסטרטגיה?

אחת לאיזה זמן מוגבל נדרשת החברה ל"עשות" תכנון אסטרטגי. הפתרון מהמדף, חברת ייעוץ נשכרת. הדרך הקלה והנלוזה: כמה פגישות בחברה, קצת לקוחות, קצת ספקים, הרבה שעות אינטרנט, עוטפים את הממצאים במילים מהז'רגון המוביל ואורזים בתוך תיאוריה אסטרטגית הנשמעת אינטליגנטית. התועלת לחברה נותרת לרוב על מדף הספרים אצל המנכ"ל. כדי להוביל את ממצאי המחקר נדרשת עבודה נוספת. תשלום נוסף.

מה לעשות כשגם לאנשים אינטליגנטים ומיומנים קשה לעכל מידע על תחום חדש להם? הדבר דומה לטמינת זרע על ידי חקלאי באדמה חרבה. אין סיכוי שהזרע יתפתח. אין סיכוי שמומחה אסטרטגי יצמיח תובנה חדשה עקב לימוד אינטרנטי. אז מה כן?

רוב המידע נמצא בחברה. הבעיה נעוצה בשיטת העבודה ברוב החברות שמעודדת איי ידע מבודדים ללא שיתוף אמיתי. הדבר מועצם כתוצאה משיטות ניהול הדוגלות במדידה לא רלוונטית. מה בעצם אנו רוצים להשיג בתכנון האסטרטגי? אנו רוצים לטפח שני מרכיבים שיזינו שני תהליכים:

המרכיבים:

• קריאת מציאות עכשווית
• קריאת מציאות עתידית

התהליכים:

• עיצוב מציאות פנימית (בניית יכולות אסטרטגיות)
• עיצוב מציאות חיצונית המביאה לידי ביטוי את היכולות האסטרטגיות

הטיפול של חברת הייעוץ בתוכנית האסטרטגית דומה, לרוב, להשקיית זרע בדלי מים: נפח השורשים מוגבל. בתנאים סבירים יתפתח הזרע לצמח מפואר. אך ללא חיבור ממשי לארגון. התשתית לצמח היא שלו בלבד. אין חיבור לשאר הידע הנמצא בארגון.

רק פעולה מערכתית של: זריעה, דישון והשקיה יכולה למצות את הפוטנציאל שיש בארגון. כך נקשרים יכולות שונות ומידע המצוי במקטעים שונים בארגון לבניית מציאות פנים-ארגונית. דבר זה נעשה על ידי פיתוח תרבות ארגונית יזמית ופתוחה. דוגמא לכך ניתן לראות בתהליך המתואר בהמשך.

בעיה נוספת: כיצד ניתן ליצור זמן איכות ניהולי למנהלים. זמן איכות יכול להצמיח תפיסות חדשות אצל אנשים המצויים היטב בתעשייה. העומס הינו אבן נגף להתרחשות אסטרטגית אמיתית הצומחת אורגנית בתוך החברה. נדגיש - זמן איכות ניהולי הוא המשאב האסטרטגי של הארגון. מנהלים מוטרפים אינם מסוגלים לייצר ערך לארגון. נקודה.

הפוטנציאל קיים, אך לא ממומש, כתוצאה מהקצאה בזבזנית של משאב הזמן של המנהלים. נכון, לא פעם מנהלים מתהדרים בכך שהם עובדים קשה ובעומס רב. למעשה, יש מנהלים רבים שחושבים שכך נכון: "אני ממצה את התשתיות של הארגון". רעיון זה נלקח מהבלבול בין יעילות לאפקטיביות. נהוג לומר שיש לנהל חברה ביעילות: מקסימום תפוקה בתשומה קבועה. הדבר אינו מתאים לסביבה עסקית שבה עיקר תשומת הלב נדרשת לניהול שינויים. אנו סבורים שיש לקדש את האפקטיביות: מה מידת השגת המטרה? ומהי המטרה? כמובן, יצירת ערך מתמשך.

ניהול אסטרטגי נכון מקדש את זמן האיכות של המנהלים (בכל הרמות). כך ניתן להשביח את היכולת המקצועית, הניהולית והאסטרטגית שלהם. הדבר דומה לאדם החותך בננות: הולך עם מאצ'טה וחותך. הוא צריך להספיק כמה שיותר. הדילמה הניהולית: מתי יעצור קמעה כדי להשחיז את המאצ'טה? הרי בכך הוא (לכאורה) משחית את זמנו על עבודה לא פרודוקטיבית. והמאצ'טה חותכת פחות ופחות טוב. מתי יעצור? ברור שאחרי ההשחזה הוא יעבוד קל, מהר וטוב יותר.

לכן, הניהול האסטרטגי מקדש את זמן האיכות. זמן האיכות נדרש להשבחת מיומנויות ליבה. למשל:

• העשרה במיטב המתודולוגיות הניהוליות.
• העשרה במיטב המתודולוגיות האסטרטגיות.
• שיח פתוח (מונחה היטב) בנושאים שיש להם אופי אסטרטגי*.

[*נושא אסטרטגי: נושא שיש לו השפעה מהותית על יצור הערך של החברה.]

ה. ניהול אסטרטגי - תוך שיתוף ותיאום

ניתן להגדיר את מקצוע הניהול כך: "השגת תפוקות נשאפות על ידי הקצאת תשומות מושכלת". הבעיה נעוצה בכך שמקצוע הניהול הינו תחום אפור וחמקמק להגדרה. עקב כך, רבות הן הגרסאות ל"ניהול נכון". אך, כשמדובר ביזם פרטי הנושא חד וברור: איך אני משיג תשואה טובה יותר לכספי ועמלי.

השגת התשואה כפופה להתווית אסטרטגיה "נכונה" והגשמתה. האסטרטגיה כבר איננה עניין להנהלות בכירות: כל השותפים בחברה חייבים לחבור בכדי להגשימה. אין הגשמת אסטרטגיה אפקטיבית ללא שיתוף (ותחושת שיתוף!) בשלבי ההתוויה.

התהליך האסטרטגי לבש צורה דינמית מאוד בעשור האחרון. למעשה, הוא חלק אינטגרלי מהניהול השוטף. נייר זה אינו עוסק בהיבט האסטרטגי, אלא בהקצאת תשומות מושכלת על מנת להגשים את האסטרטגיה.

הקצאת תשומות כדי להגשים תפוקות נשאפות הינו לב הניהול השוטף. רבים סוברים שעיקר התשומות נובעות מחומר גלם ועלויות חרושת. נכון, אלו אמנם משאבים יקרים אך לא קריטיים. משאב קריטי מוגדר כמשאב שאינו בר החלפה: חומר גלם, עלויות כח אדם וחרושת הינם ברי החלפה. זמן של בני אדם, וזמן ניהול בפרט, הינו משאב מתכלה שלא ניתן להשיבו. אם כן, נדרשת דיסציפלינה קשוחה לניהול משאב זה.

מנהלים רבים שוגים כאן, נותנים מרחב רב מדי לאנשיהם. הם למעשה יודעים את התחום טוב ממנו (המנהל). הדבר חמור דווקא בדרגים גבוהים: המנהל לא יודע כיצד לנהל את זמנם של אנשיו. ההנחה הסמויה היא שכל אחד עושה את הכי טוב למען הארגון. הגיע הזמן לנפץ מיתוס זה: הנהלה הנותנת יד לכלות זמן של אנשים בכירים אומרת בעצם את הדבר הבא: אין לנו מיקוד אסטרטגי, ולכן ניתן לכל אחד לעשות ככל העולה על רוחו. אין טעות גדולה מכך.

הסיבה נעוצה במתווה האסטרטגי: האם לכולם אג'נדה ממוקדת אסטרטגיה? טענה נפוצה היא ש"כך יש לעבוד, ראה איך עובדים בהיי-טק". טענה זו באה לרוב מבוגרי התעשייה. יותר מכל מציגה הטענה את מייצגיה כאנשים הרוצים לעסוק, כאמור, בתחומים הנראים להם. לשיטתנו, מיקוד הוא הבסיס להצלחה. בתמצית, ניהול אסטרטגי משמעותו ניהול זמן של אנשים בכירים. יותר מכך, הכרה והבנה של מה צריך כל אחד לעשות במסגרת המרקם של עבודת הארגון. איך גורמים לכל אחד לדעת מה מצופה ממנו? במה הצליח? במה נכשל? ו... איך לשנות ולהשתפר?

הכלים לכך הם פשוטים ובהישג יד:

• הגדרת תפקיד.
• שיחות משוב מבוססות הגדרת תפקיד.
• תוכנית עבודה

שילוב נכון בין המרכיבים הללו נותן יכולת רבת עוצמה למנהל להקצות את זמן אנשיו בכפוף לאסטרטגיה של הארגון. הערת ביניים: לצערי, רבים מדי המקומות בהן אנשים משכילים ובעלי ניסיון ממאנים לשתף פעולה במתווה עבודה זה. האם אנשים בכירים לא רוצים לעבוד תחת נהלי בקרה אלמנטריים? שאלה טובה. בכל מקרה אני מאיץ במנהלים לא לשעות לתופעה זאת. מי שלא מעוניין בנוהל זה כאילו רומז למנהל: לי יש אג'נדה אחרת. אם כך, שאלת ההעסקה של אותו בכיר עולה ביתר תוקף.

א. הגדרת תפקיד:

סליחה, אך זה לא נושא למשאבי אנוש. זהו כלי דינמי לניהול שיח אינטליגנטי בין המנהל לאנשיו. רצוי לאפשר למנהל להכין טיוטא של הגדרת תפקידו ובמהלך כמה סבבים של שיחות עם מנהלו להגיע להגדרה מוסכמת. בכך מושג מיקוד בסיסי של הקצאת הזמן של המנהל.

מבנה בסיסי של הגדרת תפקיד:

• ייעוד העובד.
• מטרות ויעדים. מתגלגל. יש לתאר מטלות ספציפיות. לא לדבר בהכללה.
• אחריות וסמכות. יש לתאר נושאים ספציפיים. לא לדבר בהכללה. כפיפות (למי הוא מדווח). במה מתבטאת הכפיפות?
• על מי העובד אחראי. (מי מדווח לו). במה מתבטאת האחריות?
• שותפי תפקיד: ממשקים.
• מדדים להצלחה וכשלון.

ב. שיחות משוב מבוססות הגדרת תפקיד:

הדגם המקובל של שיחות משוב מבוסס על שיפוט והערכה מבית מדרשן של מחלקות משאבי אנוש. זהו שריד של מערכת הערכת עובדים שפס זמנה. אין לנו עניין בשיפוט והערכה, היוצרים מראש שיח לא שוויוני ולא משתף. האלטרנטיבה הפשוטה מצויה בשיחות משוב 360 מעלות של מנהל מול כפיף, המבוססות על הגדרת התפקיד. להלן מספר נקודות חשובות בהקשר זה:

• הרעיון הוא לבצע משוב הדדי: מנהל לכפיף וכפיף למנהל.
• נייר הגדרת התפקיד אינו קדוש: ניתן ורצוי לעדכן אותו במהלך השיחה.
• השיחות אמורות לערוך לא יותר מ-15 דקות. חשוב לשמור על מסגרת זמן קצרה.
• ראוי להיפגש אחת לרבעון.
• הערה: חשוב מאוד לערוך שיחות משוב גם לשותפי תפקיד ורמות רוחב.
• התפוקה המרכזית מתבטאת בהעמקת איכות שיתוף הפעולה בין שני האנשים.
• יצירת מערכת מובנית של שיחות משוב 360 מעלות יכולה להרים תרומה משמעותית לאפקטיביות הארגונית.
• עם זאת, נדרשת רמה גבוהה של אומץ לב מצד ההנהלה הבכירה מחד גיסא, ואי ירידה ל"קטנות" מצד שאר האנשים מאידך גיסא.

ג. תוכנית עבודה:

התווית תוכנית עבודה למנהל (ביחד עם המנהל שלו) היא הכלי המאפשר הקצאת זמן חדה וברורה להשגת תפוקות נשאפות. צריך לבצע פגישות סדירות הבודקות את השאלות הבאות:

• מה היה אופן השגת המטרות? למה?
• האם הושגו המטרות? למה?
• מה לא הושג? למה?

הערה: השאלה "למה" היא המפתח לעבודה נכונה. היא מאפשרת להציף נושאים לכאורה ידועים וברורים.

כך ניתן ללמוד ולהכין תוכנית לאופק התכנוני הקרוב. ניתן לעבוד ברזולוציה של שבוע/חודש/רבעון. רצוי לא מעבר לכך.

יש צורך בעוצמה אישית ואומץ לב להנחיל צורת עבודה זו בארגון. הנחת היסוד היא שבכל ארגון יש אנשים רגילים שיתקשו מאוד בכך. המפתח להצלחה טמון במנכ"ל בעל יכולות: אינטלקט ברמה גבוהה, אינטגריטי, צניעות, רצון ויכולת לשתף את כולם. וכן, אומץ לב. בתהליך שתיארנו יזדקק המנכ"ל ליכולת ספיגה ושינויי כיוון תכופים. כך מכתיבה הסביבה העסקית. כך תכתיב הסביבה הפנימית.

הצלחת התהליך המוצע תאפשר קריאת מציאות חיצונית ופנימית בזמן אמיתי. כך יהפוך התכנון האסטרטגי לחלק מהניהול השוטף. האיתותים מהסביבה העסקית ייקלטו בארגון ויעובדו לתפיסת מציאות. קריאת המציאות תדרוש מהארגון לקבוע ולייצב את הכיוון העסקי. הכיוון העסקי יאפשר בניית אג'נדה לאופקי זמן סבירים.

ו. המבחר - ספרות מומלצת

כמו שהובטח, להלן ה"קינוח". מנה אחרונה ואיכותית. המבחר. לצערי, רוב הספרות האיכותית לא מתורגמת לעברית. מנהל התאב התפתחות אישית ופיתוח המותג שלו חייב ללמוד לקרוא את החומר באנגלית. החדשות הטובות: הכתיבה כיום היא בשפה קלה וקולחת. בהחלט "ידידותי למשתמש". החדשות הרעות: צריך להקדיש לכך זמן איכות. התקצירים למנהלים הינם פתרון רע: אינם מעניקים הבנה איכותית. מספקים "מתכונים". כבר רמזנו בעבר שקריאת ספרי מתכונים איננה הופכת את הקורא לשף. המבחר מייצג העדפות אישיות שלי: אני רואה חשיבות עליונה לתפיסות המניחות ששינוי חשיבה והתנהגות בכול מרחב הארגון הוא הוא המפתח להצלחה. להלן לפי סדר אסוציאטיבי.

1. Changing Minds - Gardner
2. The Profit Zone - Slywotzky & Morrison
3. Strategy Safari - Mintzberg & Ahlstrand & Lampel  (הופיע בעברית)
4. The Value Mindset - Stern & Hutchinson
5. Strategy Maps - Kaplan & Norton
6. Why Not? - Nalebuff & Ayers
7.  How Customers Think - Zaltman
8. Good to Great - Collins (הופיע בעברית)
9.  Management Challenges For The 21st Century - Drucker (הופיע בעברית)
10.  Beyond Budgeting - Hope & Fraser
11. The Agenda - Hammer  (הופיע בעברית)