איך לחבר את הראש לגפיים

על הטמעת אסטרטגיה בארגונים

התפרסם בסטאטוס - ירחון לחשיבה ניהולית, גיליון 151 ינואר 2004
אמנון דנציג, מנחה בכיר ויועץ ב-ZOOZ, מנהל הפעילות העסקית בישראל של חברת Stewart Stern & Co

בעולמנו התחרותי חשוב לזכור: ההצלחה היא אבי-אבות הכישלון הקרוב. על-כן, יש לבצע סקירה אמיצה ושיטתית של שדה המערכה הארגוני, ויש לבנות יכולות שיאפשרו לארגון לייצר ערך לאורך זמן. כדי להבטיח זאת, על הארגון להתמקד באסטרטגיה נבחרת, ולהשקיע את כל-כולו בהטמעה ובשיתוף.

מבוא

הדיון הנרחב בנושאים אסטרטגיים בארגונים השונים לובש צורה בעיתית: לרוב דיונים עקרים המובילים לסיסמאות נדושות שלאחריו יש תחושה של ריקנות: נו טוב, אז מה יצא לנו מזה? יותר מכך, כשלון תהליך אסטרטגי מביא לידי קושי עצום לעורר את הנושא בפעם הבאה. לא פעם התהליך "שייך" להנהלה הבכירה וככזה הוא גם נשאר שם: הרצון להיות שותף בכל מארג הארגון מתקבל בקושי רב. ובכול זאת, התחרות הקשוחה מחייבת חשיבה אחרת. הדירקטוריון דורש תהליך, "אז עושים משהו". במאמר זה ננסה להתמודד עם החולשות והבעייתיות של התהליכים האסטרטגים מתוך "משקפת" אחרת.

ראשית נגדיר את התהליך הרצוי. נבחן את הדרך להנחיל אותו לכל שדרת הניהול בארגון. וזאת לזכור: תהליך שאיננו לוקח בחשבון את יכולת "ההעברה" שלו לכל מרחב הארגון, מאבד חלק ניכר מפוטנציאל האפקטיביות שלו.

למעשה, הבעיה הניצבת לפני הקברניטים גדולה מכך: מנהל המבקש להיכנס לתהליך אסטרטגי צריך לבחור את המתודולוגיה המתאימה לו מתוך אינספור תפיסות. יתרה מזו, היועצים הפועלים בתחום מתקשים להתעדכן נוכח שיטפון הספרות של סוף המאה הקודמת; הספרות המטפלת בתהליכים אסטרטגים התעשרה בעשורים האחרונים.

מנכ"לים מהדור הישן נמלטים מהתהליך כמו מאש. כמובן שניתן הסבר אינטליגנטי מתאים: "מהות וקצב השינויים מייתרים את האסטרטגיה. יש לי תחושת בטן מה לעשות. שלא ילמדו אותי האקדמאים". מנכ"לים מעודכנים חוטאים לא אחת בסגנון אחר: התהדרות בישום של מגוון תפיסות ניהוליות. ומה ייעשה המנכ"ל הסביר? אנא יפנה ? במה יבחר ? במי יבחר ? איך יחליט ? עם שאלות אלו ואחרות נתמודד במאמר זה.

ננסה להציב אג'נדה מסודרת למנכ"ל. נציג תמונה מקיפה של התהליך הנדרש על תפוקותיו ומאמציו. לא נעסוק בסקירת ספרות ושיטות ניהוליות. נשתדל להיצמד למודל שניתן ליישם אותו באמצעים זולים ופרקטים.

פרק א' יעסוק בתהליך הרצוי ברמת הנהלה הבכירה; פרק ב' יבחן את הדרך האופטימאלית ל"גלגל" את התהליך והתובנות לדרג הביניים; פרק ג' ידון בנושא הקשה מכול: הטמעה, חינוך ואימון של כל הארגון. איך מתרגמים את האסטרטגיה לשפת היומיום: של כל אדם, כל יום, כל היום. איך משיגים ארגון ממוקד אסטרטגיה.

א. התהליך הרצוי ברמת ההנהלה הבכירה

כל ארגון חייב לעבוד סביב אסטרטגיה המשקפת את תפיסת המציאות שלו בשילוב עם יכולת שינוי. האסטרטגיה מוגדרת בספרות כיום כ"כיוון וסדר יום". מטרת העבודה שלנו היא חידוד ההבנה לגבי:

1. הכיוון
2. סדר היום
3. הנגזרות לכל אחד בתחומו
4. השינוי - כתהליך תמידי של בניית יכולות

מושגים בסיסים:

• נתון : בתקופה של תחרותיות גוברת "אזור הרווח" נודד.
• יצור כסף : לא רווח, לא רווחיות. האם בסוף היום יש לי יותר כסף בגין הפעילות השוטפת, וכמה
• יצור ערך : השאת ערך הפירמה מעל הערך האלטרנטיבי של השקעת הבעלים
• המטרה : יצור ערך לאורך זמן
• האסטרטגיה : איך נשיג את המטרה
• טקטיקה: איך נוציא לפועל את האסטרטגיה

שני מודלים בחשיבה אסטרטגית:

1. Tunnel Vision (או Core Business Capabilities)
2. Radar Screen

מודל ה-Tunnel Vision מאפיין חשיבה של אנשי מקצוע מיומנים וותיקים בתחום. מתמקדים בו בליבה של המוצרים, הלקוחות, תהליכי המרה בארגון והמתחרים הידועים. האנשים הללו הם ה"לב" המקצועי של כל עסק. ללא אנשים אלה - העסק מאבד מיכולת יצור המזומנים שלו. האחריות על אנשים אלה עצומה: אספקת דלק ויצור כוח להשטת הספינה. הסכנה האסטרטגית צומחת כאשר אנשים אלו משתלטים על קביעת הכיוון האסטרטגי וסדר היום. ראוי לדון בשני ממדים: איכותי וכמותי.

איכותי:

• ממה הלקוחות שלי מייצרים כסף?
• מי הלקוחות שלהם?
• למה הלקוחות שלי קונים ממני ?
• למה הם צריכים לקנות ממני?
• למה חלק מהלקוחות כבר לא קונים ממני?
• אלו פעילויות לבצע בתוך הארגון ("ליבת העסקים")?
• מה לא לבצע בתוך הארגון ולהוציא ל-Outsourcing?

כמותי:

כאן ראוי לבצע ניתוח מקדים שימקד את הדיון בלקוחות העיקרים עליהם אני עושה כסף ("מייצרים לחברה ערך"), בקבוצות המוצרים העיקריות המייצרות את הערך הגדול ביותר לחברה, ובתוך הלקוחות העיקרים: מהן קבוצות המוצר שמייצרות את מרבית הרווח (לא מחזור!). ניתוח זה יכול להיערך בשיטה של 80/20. חשוב שהדיון יעסוק בעיקר. במהלך הדיון יש לענות על השאלות הבאות:

• מי הלקוחות העיקרים שלי כיום?
  • i. למה?
  • ii. מה הסיבה שהם עדיין איתי?
  • iii. כמה כסף אני מייצר בגינם?
• למי לא למכור?
• מה לא למכור?
• מה לא למכור ללקוחות טובים?
• מה לא לייצר?

שאלות והחלטות בתחומים אלו נמצאים בלב הפעילות העסקית הקיימת כאן ועכשיו. לפי BCG : לחלוב את הפרה ("פרת המזומנים") בצורה האפקטיבית והיעילה ביותר.

מודל ה-Radar Screen מאפיין חשיבה אסטרטגית הלוקחת בחשבון ש"הכול צפוי והרשות נתונה". סריקת כלל האיומים וההזדמנויות בתחום באופן דינמי:

1. הכיוון
2. סדר היום
3. הנגזרות לכל אחד בתחומו.

נושא זה צריך להיות מטופל על ידי אנשים מדיסציפלינות שונות ומגוונות. הסכנה הגדולה ביותר טמונה בהצלחה של העסק הנוכחי. ההצלחה מעוורת את עיני הקברניטים, וגורמת ל"המלכת" האנשים המאופיינים ב - Tunnel Thinking.

שלוש תבניות לסריקה:

1. איך העדפות הלקוח משתנות
2. אלטרנטיבות למבנה עסקי רצוי, כמענה להעדפות המשתנות של הלקוח
3. איך להיערך בהתאם ל"נדידת אזור הרווח"

1. השתנות העדפות הלקוח:

• מי הלקוח? האם מקבלי ההחלטות והמשפיעים משתנים? למה?
• איך העדפות הלקוח משתנות?
• אילו לקוחות או נתחי שוק נהפכים לחשובים יותר? מה הם ההעדפות של נתחי השוק / לקוחות אלה?
• איך הלקוחות מתפתחים? צוברים כוח? מתוחכמים יותר? בעלי יכולת יותר?
• איך מבנה העסק שלהם משתנה?
• איך אירועים חיצונים משפיעים על סדרי העדיפויות של לקוחות אלה? אלו העדפות חדשות יצמחו מכך?

2. אלטרנטיבות למבנה עסקי רצוי, כמענה להעדפות המשתנות של הלקוח:

• מה הם הממדים של המבנה העסקי שהם קריטים לצרכים המשתנים של הלקוח?
• מהיכן מגיעים מבנים עסקים חדשים:
  • יזמויות?
  • תעשיות קיימות העובדות בסגמנטים אחרים?
  • פירמות הנמצאות במקומות אחרים ב"שרשרת הערך" של התחום?
• מה הם המאפיינים הבסיסים המאפשרים למבנים עסקים שונים להגיב ל-Value Migration ("נדידת רווח")?
  • מבנה כלכלי?
  • התנהגות מנהלים?
  • יכולת התמודדות עם שינוי?
• אירועים חיצונים: מהי יכולת התגובה של כל מבנה עסקי?

3. "נדידת רווח" - צורות ודגמים

• איך דגמים שונים של מבנה עסקי מתאימים להעדפות הלקוח?
• כמה תועלות נוספות ניתן להעניק ללקוח?
• כמה רווח ניתן לשמר אצל ספק השרות?
• איך הערך מחולק בין הדגמים (העסקים) השונים?
  • מה הכיוון והעוצמה של נדידת "אזור הרווח"?
  • האם יש אפשרות לצמיחה בערך הניתן ללקוח?
  • האם ניתן יהיה לשמר חלק מהערך אצל הספק?

ניתן לסכם פרק זה בסדרת השאלות הבאה. מענה שיטתי על שאלות אלו יפיקו תמונת מציאות חדשה למתבונן:

• מי יהיו הלקוחות שלנו?
• ממה הם ייעשו כסף?
• ממה אני אעשה כסף?
• מה המודל העסקי שלי?
• איך להתאימו ל"עולם החדש"?
• איך אני אספק את הצרכים של הלקוחות שלי באופן ריווחי?

נושאים ובעיות שיש לחשוב עליהם:

• נדידת אזור הרווח נעשית כיום בכיוונים וקצבים מדהימים.
• תפעול שוטף של העסק גוזל את מרבית התשומות הניהוליות של הארגון.
• כך נותרים ארגונים רבים בסביבת "אזור רווח" שנשחק והולך. השחיקה גורמת ללחץ מוגבר על הקברניטים להתמקדות בתחום הרווח הישן. הכסף אוזל בקופה והלחץ גובר.
• לאור זאת, כיצד יש להיערך לסריקה איכותית מתמידה של הסביבה העסקית הרחבה של הארגון?
• המשימות המוטלות על מקבל ההחלטות הן להקצות תשומות זמן ויכולות ניהול מתאימות ל:
  1. תפעול שוטף ("פרת המזומנים"). מחייב פיתוח יכולות של Tunnel Thinking.
  2. חשיבה אסטרטגית ("הכוכב הבא", "הריגת הכלב"). מחייב פיתוח יכולות של Radar Screen.

ב. הטמעת תובנות לדרג הביניים.

יופי. יש לנו אסטרטגיה. כתובה כהלכתה. הדירקטוריון מרוצה. לכאורה, הכול בסדר. למעשה עוד לא התחלנו. הסיבה נעוצה בכך שעד היום המעורבים בהכנת התשתית האסטרטגית לא חשבו כיצד ניתן לגרום לארגון כולו לשיר את ה"פזמון החוזר". מאוד פשוט: מי שמכין את התבשיל מצוי בכל רמ"ח ושס"ה של הרציונל והפרטים, לך תסביר זאת לאחרים. ניתן להמשיל זאת להכנת תבשיל מסובך: כל הוראות ההכנה אינן משקפות את עומק הידע הנדרש כדי להכין את התבשיל. כאן בדיוק ההבדל בין שף לבין מבשל חובב. גרוע מכך, בבישול הנחת יסוד היא שהמבשל החובב רוצה להכין את התבשיל. מה לעשות שהמציאות העסקית הפנים-ארגונית שונה לחלוטין, והמבשל החובב לא מחובר לאג'נדה של השף?

בלא מעט ארגונים נוכחנו שהבעיה הקשה ביותר נעוצה בהעברת האסטרטגיה הנבחרת לכל שדרת הניהול. התהליך האסטרטגי של כל חברה כרוך בהשקעת זמן ניהול רב. התוצר מתבטא בחזון ובכלים להגשמתו. לרוב, הצוות המצומצם של המנכ"ל "נושם אסטרטגיה", אך הוא נתקל במחסום בלתי עביר בדרך ליישום האסטרטגיה לא רק "כלשונה", אלא גם "כרוחה". כלומר: קשה מאוד לפרוט את המעשה האסטרטגי לשפה של "כל אדם, בכול מקום וכל הזמן". יותר מכך, איך גורמים להיזון חוזר (בזמן אמיתי) כשיש קושי לבצע את הנגזר מהתכנית האסטרטגית ויש לקבל החלטות "תוך כדי תנועה"? איך מציפים זאת למעלה בתהליך שלא יביא לשיפוט עוין מצד ההנהלה?

באמצע שנות ה-80 התעמק Ansoff בנושא של ניהול "איתותים". הוא סבר שיש להקים מסגרת ניהולית שתוכל לנהל את המידע הרלוונטי לחברה (פנימי וחיצוני) שאינו מתאים לתכנון האסטרטגי הקיים. מאז התכנון האסטרטגי לבש ופשט צורה פעמים רבות. כיום, מקובל להניח שהעבודה האסטרטגית היא חלק מתרבות הניהול של החברה באופקים הרבה יותר קרובים. ה-Review המפורסם הוא חלק מתהליך הניהול השוטף של הפירמה, אשר שזור בניהול אסטרטגי, ומהווה, למשעה, מהות אחת.

הבעייתיות של העברת המסר האסטרטגי הינה קשה עוד יותר ממה שנראה על פניו. איך לתרגם את האסטרטגיה הנבחרת לנחלת הכלל, כך שכל אחד "ינשום, יחשוב ויפעל" לפי הרציונל המתורגם לשדה המערכה המתאים לו? במהלך שנות ה-60 התעסקו באופן אובססיבי בארה"ב בשיטה של MBO (ראשי תיבות של Managment By Objectives). הרעיון היה לתרגם את התכנית למונחי תפוקות וכך גם למדוד את הביצועים. השיטה נזנחה עקב הבירוקרטיה הרבה שהייתה כרוכה בה. אך, יש ברעיון יופי רב: אנשים מתקשים לחשוב במונחי תפוקות. המוח האנושי מטפל בנוחיות רבה ב"כמה זה יעלה לי", אך מתקשה להעריך "מה יצא לי מזה". השיטה הכריחה את האנשים לחשוב אחרת. עבודה במונחי MBO תוך הסרת הבירוקרטיה הכרוכה בך יכולה לתת בסיס ראוי לטיפול שיטתי בהנחלת האסטרטגיה הארגונית.

שיטה נוספת מתבססת על ה-BSC (ראשי תיבות של Balance Scorecards) של Norton ו-Kaplan. גם כאן, ארגונים לא מעטים שוגים בכך שמטפלים בתפיסה זו כשיטה טכנית של עבודה עם מדדים.

הערת ביניים: ככלל, אנו בארץ המובטחת נוטים לא אחת לאמץ שיטות תוך התעלמות מתפיסת העולם הכרוכה בהן. לא אחת אני נתקל בארגונים משופעים סדנאות ושיטות, כאותה "גברת לוין" המתהדרת בטבעות נוצצות על ידיה. הדבר גורם לזילות ההשפעה על הביצועים של הארגון. אף אחד אינו מתרשם מההשפעה האמיתית, רוצים לראות עד כמה "אנו מתקדמים".

BSC, בישום נכון, מאפשרת תרגום האסטרטגיה לשפת המעשה והמדדים של הארגון. כמו כן, היא נותנת תמונה שקופה ואמינה על התפתחות ההטמעה של האסטרטגיה הנבחרת. MBO מאפשרת הצפת בעיות לרמה הממונה, תוך "דילוג" מעל משוכת הכישלון: אנשים אינם ממהרים להודות בבעיה אלא אם מבחינה תרבותית "זה מותר".

שתי התפיסות משמשות כמצע טוב לדיאלוג מתמשך בין חלקי הארגון. קל לומר ש"ללא דיאלוג לא ניתן להטמיע אסטרטגיה". קשה לבצע זאת. השיטות שהוזכרו יכולות לתת בסיס איתן לדיאלוג. יש לזכור, שללא מחויבות טוטאלית של הנהגת הארגון לתהליך ולצורת ישומו, לא נוכל לגרום לשינוי המיוחל.

ג. אמנות הטמעת האסטרטגיה (בארגון כולו)

איך מתרגמים את האסטרטגיה לשפת היומיום: של כל אדם, כל יום, כל היום? איך גורמים ל"חשוב" אסטרטגיה? אם נצליח נזכה במתנה יקרת ערך: ארגון ממוקד אסטרטגיה.

מצטער, כאן יש לי בשורה רעה: לרוב הובלת התהליך האסטרטגי נעשית על ידי אנשי מקצוע מהמעלה הראשונה. לא פעם, הטיפול בהטמעת האסטרטגיה לכל מרחב הארגון נזנח. כך קורה, שהארגון נכשל בניצול מלא של פוטנציאל האסטרטגיה. יד על הלב: כמה פעמים חזית בתהליך מעורר התפעלות של ההנהלה הבכירה הנכבה תוך חודשים ספורים ? הפתרון מצוי בהישג יד. להלן פורמט אחד מיני רבים:

• הנחיית סדרה של פגישות במהלך השנה, שמטרתן להטמיע את החזון האסטרטגי והכלים להגשמתו. המפגשים יונחו במתודולוגיה של שיתוף בתובנות (תוכן ותהליך) לכל שדרת הניהול. במהלך הפגישות "יטופטפו" מיטב הטכניקות הניהוליות, כמענה לצורך שצץ ולא כ"משנה סדורה". כך יש לנהוג כדי להביא למיצוי מקסימלי של זמן הניהול המוקדש לסדנא, תוך שילוב הטכניקות בעולם התוכן היומיומי של המנהלים.
• מפגשים רבעונים של הנהלת החברה בה תוצג ההתקדמות של ישום האסטרטגיה על ידי כל אחד מהמנהלים. פגישות חודשיות פרטניות של ההנהלה הבכירה עם כל אחד מהמנהלים. מדובר בפגישות Feed Back, באווירה נינוחה, בהן יציג המנהל את התקדמות התהליך מנקודת ראותו, ויעלה דילמות שיש לחשוב עליהן. הפגישה תנוהל באופן "רך" מחד, אך ברור מאוד במונחי תפוקות, מאידך. המנהלים הבכירים יתחקרו וינחו את המעשה האסטרטגי של הכפיפים במהלך הפגישה. חובה לעודד את המנהל להעלות את כל הקשיים שהוא חווה וצופה.
• כל פגישה רבעונית תיפתח בהרצאה קצרה בנושאים שעלו במהלך הפגישות החודשיות ושיש בהן רלוונטיות ניהולית.

תפוקות:

• החזון האסטרטגי יתפרט למעשים של כל אחד מחברי ההנהלה המעקב החודשי יאפשר "אצבע על הדופק"
• ההצגה הרבעונית תכריח את כולם לעמוד מאחורי המדיניות האסטרטגית
• תיווצר אוירה של שיתוף פעולה (ולא של שיפוט)

סיכום

עולם העסקים נעשה תחרותי וקשוח; יש לזכור שההצלחה היא אבי-אבות הכישלון הקרוב. רק סקירה אמיצה ושיטתית של שדה המערכה, ובניית יכולות פנימיות, יכולות לאפשר לארגון לייצר ערך על פני זמן. כדי להבטיח זאת, על הארגון לבצע מהלכי מיקוד קיצונים באסטרטגיה הנבחרת. שיתוף ותחושת השיתוף הם המפתח להצלחה.