מודלים עליך, מנהל

ראיון עם ארי מנור על פשטות בניהול

התפרסם בעיתון גלובס, 1 בדצמבר 2005
מאת: ענת כהן

אמנם זה מאוד מפתה להיות מנהל חדשן שמיישם מודלים ותיאוריות, אך צריך לשים לב לסיבוכים שעלולים להתעורר. העיקר לא ללכת שבי אחר העקרונות, על חשבון היישום והפשטות.

כבר במאה ה-14 קבע הלוגיקן הבריטי, וויליאם אוקם, את העיקרון המדעי שאם מונחות לפניך שתי תיאוריות המנבאות את אותן תוצאות במידה שווה, תמיד התיאוריה הפשוטה תהיה הטובה יותר מבין השתיים (העיקרון מוכר בשם Occam's Razor).

גם בזירה העסקית מנהלים גומרים את ההלל על ניהול שמשלב חשיבה פשוטה, שכל ישר, והיגיון בריא לפני תיאוריות, מודלים מורכבים ממגדלי השן של האקדמיה והחלת הליכים מסובכים בתוך הארגון. הם יאמרו, שדפוס של ניהול פשוט תורם לבהירות, שקיפות ומניע את המשאב האנושי לפעול יותר ביעילות וללא מחסומים. בגנות הסגנון הניהולי המסובך הם יטענו שזה עלול למסך את היכולת לקבל החלטות עסקיות נבונות.

האם מדובר במס שפתיים בלבד?

לדברי יוסי שלום, מנכ"ל בית התוכנה אינטרסיסטמס ישראל, יותר ויותר ארגונים בוחרים בדפוסי ניהול מסובכים דווקא. ארי מנור, מנכ"ל חברת ZOOZ, מוסיף, שדפוסי ניהול מסובכים עלולים לחבל בביצועים של הארגון. "כאשר הניהול מורכב ומסובך", אומר מנור, "הוא גם לא שקוף. הסכנה היא שהעובדים לא יבינו מה רוצים מהם ויתקשו לפעול ביעילות".

מה מאפיין ארגון עם ניהול מסובך?

מנור: "ארגון עם ניהול מסובך ימדוד, למשל, את העובדים שלו על-פי מספר מדדים שונים, כמו שביעות רצון הלקוח, היקף מכירות, רווחיות, אמינות וכו'. מצב כזה מאוד מורכב, מבזבז משאבים ומבלבל את העובד, שכן הוא לא יודע מה לעשות קודם. הרבה יותר נבון היה להגדיר לו שני מדדים בלבד (למשל שביעות רצון הלקוח והיקף מכירות), כדי לפשט עבורו את התמונה".

שלום: "באחד הארגונים שבו עבדתי, ההנהלה דרשה לתאם פגישה ללקוחות עם לא פחות מאשר שלושה גורמים בארגון: נציג ממחלקת הפיתוח, נציג ממחלקת השיווק ונציג ממחלקת התמיכה. ההליך המסובך הזה יצר מורכבות גם בהמשך. הכול נעשה איטי ומעוכב וכדי לייצר פגישה סתמית ללקוח, נדרש פי 4 זמן ומאמצים. בנוסף, גם הלקוח יצא מבולבל כשנפגש עם יותר מאיש קשר אחד בארגון".

מדוע ההנהלה מעדיפה תהליך מסורבל שכזה על פני תהליך פשוט? האם מדובר באישיות של המנהל?

שלום: "לא ניתן לייחס את הכול רק לנטיות האישיותיות של המנהל. צריך להבין, שהזירה העסקית עצמה הפכה באמת מורכבת ומסובכת יותר, כשהיא כופה על המנהלים להתייחס למשתנים, כמו גלובליזציה, מיזוגים ורכישות, רגולציות, תחרות קשה ודרישות גבוהות יותר מצד הלקוחות."

"השינויים האלה הולידו מצידם קשת רחבה של תיאוריות, מודלים, סדנאות ניהול, עיתונות מקצועית, והמנהלים של ימינו מוצאים את עצמם מוצפים, שלא לומר טובעים, בתוך כל הדוקטרינות האלו. הידע המקצועי הזה מצוי ב-push-mode. הוא נדחף אל המנהל מכל מקום: מהאינטרנט, מכינוסים מקצועיים, ממנהלים עמיתים אחרים. אתה נחשף אליו בעל כורחך".

אולי מנהל שנפתח לכל הידע הזה ומנסה ליישם אותו ניחן דווקא בגמישות מחשבתית, באדפטציה גבוהה - שהן תכונות נחוצות להישרדות בזירה העסקית המודרנית?

שלום: "נכון. אבל יחד עם זה אסור לשכוח את הפיתוי הגדול שמונח לפתחם של מנהלים להיות בצד של המודלים והדוקטרינות החדשות. כמנהל, מאוד מפתה אותך להיות חדשן, להיות נוכח בפורומים הנכונים ולהוכיח לעצמך ולסובבים אותך, שאתה מצויד בידע ניהולי טרי ועדכני. יציאה מתוך המקום הזה עלולה לסכן את המנהל ואת הארגון שלו בחוסר מיקוד ובסיבוך של תהליכים פשוטים. אשר לגורם האישיותי, גם הוא כמובן קיים. ישנם מנהלים שמטבעם כרוכים מאד אחרי תיאוריות והופכים להיות שבויים בקונספטים שלהן, מה שמקשה עליהם מאוחר יותר לראות את הבעיות כפי שהן ומן הזווית הנכונה".

מנור: "ישנה מלכודת נוספת. הרבה פעמים הנטייה של מנהלים לסרבל ולסבך תהליכים בארגון נובעת כתולדה של בריחה מהתמודדות עם דברים בסיסיים וכואבים בארגון. אם למשל במשרד עורכי דין מתקשים שני השותפים להסתדר בינהם ברמה האישית, הרי שבמקום להתמודד עם הקושי הם יפנו לפתרונות מורכבים, שרק יסבכו אותם יותר, למשל הכנסת שותפים נוספים, הכנסת טפסים והליכים שיצמצמו את נקודות החיכוך ביניהם וכדומה".

מה ניתן לייעץ למנהל שמוצא את עצמו מפעיל דפוסי ניהול מסובכים יתר על המידה בארגונו, ושואף לחזור לניהול פשוט נטול מודלים תיאורטיים ועם "שכל ישר ובריא"?

שלום: "אם מדובר במבנה אישיותי של נטייה לסבך בעיות או פתרון בעיות בארגון, כדאי לו בטווח המיידי להכניס יועץ מקצועי שילווה אותו. בטווח הרחוק יותר, הייתי מציע לו להכניס שותף שמשלים אותו באישיותו, כלומר, אדם עם נטייה לחשיבה פשוטה והגיונית. שותף כזה יוכל לסייע לו לפשט את המודלים שהוא הכניס לארגון או לפחות לפשט את יישומם".