תמונת אווירה

יצירת קשר

נשמח לעמוד לרשותכם גם בדרכים הבאות: מייל: info@zooz.co.il טלפון: 09-9585085 פקס: 09-9582665
כתובת: זוז שיווק בע"מ,
מוהליבר 1/58 הרצליה 46328

פיתוח מנהלים בגישה כוללת

איך להפוך תוכנית פיתוח מנהלים למנוף אמיתי לשינוי

התפרסם בירחון משאבי-אנוש, גיליון 198, יוני 2004
מאת: ענבל ונגר, יועצת ארגונית ומנחה, ZOOZ הדרכה אפקטיבית
ועמיר עליון, מנהל תחום הדרכה, ZOOZ

מאמר זה הוא הרביעי בסדרת מאמרים על הדרכות מעשיות בתחום הניהול. מאמרים קודמים בסדרה התמקדו במיומנות ניהול אחת בלבד, והתייחסו לדרכים אפקטיביות להקניית מיומנות זאת. המאמר שלפניכם בוחן את הנושא בראייה רחבה וכוללת.


במאמרים קודמים בסדרה, הצגנו תכנים ושיטות הדרכה של סדנאות פיתוח מנהלים שנועדו להפוך כל אחת מהסדנאות לאפקטיבית ביותר. הדוגמאות שהוצגו היו של סדנת סגנונות ניהול, סדנת ניהול זמן וסדנה בנושא הנעת עובדים. במאמר שלפניכם אנו בוחנים את שאלת האפקטיביות של תכניות לפיתוח מנהלים במבט רחב וכולל. השאלה העיקרית במאמר זה, המעסיקה מנהלי משאבי אנוש ומנהלי הדרכה לעתים תכופות, היא כיצד ניתן לבנות תכנית שלמה לפיתוח מנהלים שתהיה אפקטיבית ביותר, ושתהווה מנוף אמיתי לשינוי אישי וארגוני.


חלק ראשון...
...על סדנא מעולה אבל לא אפקטיבית

סדנאות לפיתוח מיומנויות ניהול הפכו למחזה נפוץ למדי בארגונים בארץ. ההכרה שניהול הוא מקצוע, הדורש הכשרה ורכישה של ידע ומיומנויות ייחודיים, מחלחלת בקרב העוסקים בניהול בכלל, ובקרב האמונים על פיתוח המשאב האנושי לטובת הארגון בפרט.

לאור מגוון האפשרויות בעיצוב תכנית לפיתוח מנהלים, נראה במאמר שלפניכם, כי על מנת להפוך תכנית פיתוח מנהלים לאפקטיבית, אין זה מספיק לדאוג למבחר סדנאות, טובות וחדשניות ככל שתהיינה, העוסקות בנושאים ניהוליים שונים. בדרך כלל, המשתתפים בסדנאות אלה יצליחו ליישם את הנלמד בסדנאות במצבים ניהוליים אמיתיים בהיבטים מסוימים בלבד של עבודתם. לכן, לדעתנו, על מנת להפוך תכנית לפיתוח מנהלים לאפקטיבית, נדרשת גישה כוללת בתכנון מבנה הסדנאות ומגוון פעילויות נוספות שמטרתן לחזק את היישום בפועל של השינויים האישיים והארגוניים הנדרשים.

לשם המחשה, הבה נתאר את המצב הבא:
גילה, מנהלת מחלקת פיתוח בחברת תוכנה, משתתפת בסדנה בנושא הנעת עובדים כחלק מרצף סדנאות פיתוח מנהלים בארגון. הסדנה מועברת באופן מקצועי וכוללת הצגה תיאורטית של מושגים ומודלים בהנעת עובדים ותרגול. גילה מתעניינת מאוד בנושא הסדנה, ומאמינה ששימוש נכון בהנעת עובדים יוביל את מחלקת הפיתוח להישגים גבוהים יותר מהישגיה כיום.

בשבועיים שלאחר הסדנה, גילה מנסה ליישם את המושגים והכלים שרכשה במצבים ניהוליים שונים עמם היא מתמודדת. בהתאם למה שנלמד בסדנה, היא מתחילה למפות את העובדים השונים במחלקה ולאפיין את האופן בו כדאי להגביר את המוטיבציה אצל כל אחד ואחת מהם. אך המציאות אינה כה ברורה - במספר מקרים היא אינה מצליחה להבין מה המצב האמיתי בו מצוי העובד; במקרים אחרים היא נוהגת על פי המומלץ בסדנה ונתקלת בהתנגדויות וקשיים. בסיכומו של דבר, היא מצליחה להפיק ערך מסוים מתהליך הלמידה, אך חשה שלא מימשה את מלוא הפוטנציאל הטמון בכלים שרכשה.

חלק שני...
...על מה שהופך תכנית פיתוח מנהלים לאפקטיבית

המצב בו נתקלה גילה הינו שכיח בתכניות לפיתוח מנהלים. גם כאשר הסדנאות מספקות למנהלים כלים יישומיים, האמורים לסייע להם להתמודד עם דרישות מגוונות של תפקידם הניהולי, גוברים כוח ההרגל והמציאות הארגונית המורכבת והעמוסה על הרצון הראשוני של המשתתפים ללמוד ולחולל שינוי אמיתי בהתנהגותם הניהולית.

תפקידי ניהול כוללים עיסוק רב תחומי במצבים מורכבים של משימות ואנשים. פופר (1994) מחלק את תפקידי המנהל לשלושה היבטים עיקריים:

  1. תפקידים בינאישיים : ייצוג, קישור ומנהיגות.
  2. תפקידי מידע : דוברות, בקרה והפצה.
  3. תפקידי החלטה : טיפול בתקלות בלתי צפויות, הקצאת משאבים, ניהול מו"מ וייזום.

סדנאות העוסקות בנפרד במיומנויות ניהול מוגדרות, אינן מספקות מענה להתמודדות של מנהלים עם בעיות ודילמות ניהוליות כלליות יותר, שעשויות להעסיק אותם אף יותר מהנושאים הכלולים בסדנאות. לראייה, קורסים לפיתוח מנהלים אינם כוללים, בדרך כלל, הקצאת זמן לדיון בבעיות ניהוליות שוטפות. יתרה מכך, מנחי הסדנאות הינם אנשי מקצוע בתחום ההדרכה וההנחיה, אך הם אינם יועצים ניהוליים ואין להם בהכרח את הכלים הדרושים לצורך מתן ייעוץ אפקטיבי, כגון, כלי חשיבה מערכתית ויצירתית ואינטליגנציה רגשית (גל, 2001). במקרה כזה, מנחי הסדנאות אינם מסוגלים לספק מענה ייעוצי לבעיות אמיתיות ומגוונות המועלות על ידי המשתתפים בקורס.

בבואנו לתכנן ולהנחות תכנית לפיתוח מנהלים אפקטיבית, הצבנו לעצמנו למטרה לפתור את הדילמות הנזכרות לעיל ולאפשר שינוי אמיתי בקרב המשתתפים והארגון. ההנחות המרכזיות שלנו בעיצוב תכנית כזו הן:

  1. התכנים הנלמדים בסדנאות יותאמו ככל האפשר לצרכים הספציפיים של הארגון ושל המנהלים המשתתפים בתכנית.
  2. מנהלים המשתתפים בתכנית יחושו שהתכנית מספקת מענה לבעיות ניהוליות מורכבות. התכנית תספק, אם כן, הזדמנויות לדיון וחשיבה על מצבים ניהוליים אמיתיים מחיי העבודה של המשתתפים.
  3. התכנית תכלול מגוון שיטות ואמצעי למידה ויישום של הנלמד בה, כולל מרכיב של ייעוץ אישי מקצועי למנהלים המשתתפים בה.

חלק שלישי...
...על תכניות לפיתוח מנהלים בגישה כוללת

לאור המטרות שהצבנו לעצמנו, פיתחנו תכנית לפיתוח מנהלים בגישה כוללת, המורכבת מחמישה מרכיבים עיקריים (ראה תרשים 1), המפורטים בהמשך.

תרשים 1: מרכיבים עיקריים בתכנית כוללת לפיתוח מנהלים
תרשים 1: מרכיבים עיקריים בתוכנית כוללת לפיתוח מנהלים

א. רכישה ותרגול של כלים ניהוליים יישומיים

תכנית פיתוח המנהלים כוללת כ- 6-9 סדנאות העוסקות במיומנויות ניהול שונות. הסדנה הפותחת היא בנושא "סגנונות ניהול", והיא מהווה מבוא ואשנב לעולם הניהול, וכן בסיס להמשך הלימודים בקורס. נושאי שאר הסדנאות בקורס נבחרים על-ידי המשתתפים עצמם , אשר בוחרים אותם מתוך רשימת סדנאות אופציונאליות. בנוסף, המשתתפים יכולים לבקש סדנה בנושא מסוים, אשר אינו נמצא ברשימה, על פי צורכיהם העכשוויים.

האפשרות הניתנת למשתתפים בקורס, לקבוע את תוכנו, מבטיחה התאמה מקסימאלית של התכנים המועברים בקורס לצרכי המשתתפים ולבעיות בהן הם נתקלים בשטח.

בנוסף, על פי Maier and Verser, 1982, כאשר קבוצה, ולא מנהיג או גורם חיצוני, מקבלת החלטה, ההתנהגות של חברי הקבוצה נוטה יותר לעבר שיתוף פעולה. כמו כן, שיתוף בקבלת ההחלטות מעלה את מוטיבציית חברי הקבוצה מאחר והם חשים אחראים כלפי ההחלטה.

הלימוד בסדנאות מכוון גם הוא לאפקטיביות מירבית, באמצעים הבאים:

  • שימוש במגוון אמצעי למידה על מנת להתאים לסגנונות למידה שונים של המשתתפים, כגון - מצגת אינטראקטיבית, קטעי וידאו, שאלונים לאבחון עצמי, דפי עבודה, תרגילים, משחקי תפקידים ודיון קבוצתי. לדוגמא, דרוקר מציין את החשיבות של זיהוי סגונונות הלמידה האישיים והתאמת דרכי הלמידה בהתאם (ראה: דרוקר, 2000).

  • דגש על יישום הנלמד במצבים ניהוליים קונקרטיים. המודלים המוצגים, יחד עם התרגילים וההמלצות ליישום הנלווים להם, מותאמים במיוחד לשימוש מעשי ומיידי על ידי מנהלים. כמו כן, במהלך הפעילות ניתנת למשתתפים האפשרות להעלות בעיות אמיתיות הקשורות לנושא הנדון ולבחון את האפקטיביות של דרכי הפעולה החדשות.

בסיום המפגש, מתבקשים המשתתפים ליישם את העקרונות הנלמדים במטלות ושיעורי בית עד למפגש הבא.

ב. חזרה ובדיקה שיטתית על יישום המיומנויות הנרכשות

על מנת לחזק את ההבנה והיישום של הנושא החדש, מוקדשת השעה הראשונה בסדנה הבאה לנושא שנלמד בסדנה הקודמת. במסגרת שעה זו המשתתפים דנים בשיעורי הבית שקיבלו, ו/או מבצעים תרגיל נוסף בנושא, ו/או מנהלים דיון בנושא, תוך הבאת דוגמאות לאופן בו השתמשו בכלים שרכשו בעבודתם, בשבועיים-שלושה שחלפו. כך, ניתן לעקוב אחר הטמעת הידע שנרכש בסדנאות ולבחון את המידה בה המשתתפים בקורס משתמשים בידע זה במהלך עבודתם השוטפת.

במידת הצורך, השעה משמשת גם להשלמות של חומרים, להוספת תכנים על הנלמד בסדנה הקודמת. הדבר גם מאפשר למנחה גמישות בניהול הסדנה, במקרה שנדרש זמן רב יותר ללבן בעיית אמת כלשהי.

ג. מעגל עמיתים ללמידה משותפת מדילמות ניהוליות אמיתיות

תכנית פיתוח המנהלים מעצבת בקרב קבוצת המשתתפים דפוסים ומיומנויות של למידת עמיתים, הן לצורכי הלמידה עצמה, והן כמנגנון להעמקת הלמידה והתקשורת בארגון. כך מתגבשת "קבוצת תמיכה" ניהולית ומשתפרת התקשורת הבלתי-פורמאלית בין המנהלים המשתתפים בקורס.

מטרות אלו מושגות על ידי החלק האחרון (שעה-שעתיים) בכל סדנה, המוקדש לדיון קבוצתי, שאנו מכנים "מעגל עמיתים". בדיון הקבוצתי המשתתפים מוזמנים להציג כל בעיה ניהולית או ארגונית, אשר רלבנטית לשאר המשתתפים, או להעלות בעיה ניהולית עמה הם מתמודדים ולבקש עצות ורעיונות להתמודדות מחברי הקבוצה והמנחה. חלק זה של הסדנה מונחה על ידי אחד מהמשתתפים בקורס, תוך חניכה מהמנחה, וכך המשתתפים מתנסים גם בניהול דיון וישיבה. לעתים, כאשר מועלות בעיות הדורשות דינמיקה קבוצתית מקצועית ומונחית יותר, השיחה מונחית על ידי המנחה.

מניסיוננו, ל"מעגל העמיתים" יש השפעה חיובית חזקה ביותר על תהליכי התקשורת והיחסים החברתיים בין המנהלים המשתתפים בקורס. תהליך קבוצתי זה מאפשר למשתתפים ליצור פורום בו הם יכולים "לשפוך את הלב", להעלות בעיות ולחפש פתרונות יצירתיים תוך התייעצות עם עמיתים. כאמור, פורום זה מכשיר את הקרקע להמשך ההתייעצות ושיתוף הפעולה עם עמיתים גם ללא מנחת הקורס וגם לאחר שהקורס מסתיים.

ד. ייעוץ ניהולי אישי למשתתפים

הזכרו לרגע בגילה, מנהלת הפיתוח, שניסתה ליישם את שלמדה בנושא הנעת עובדים ונתקלה בקשיים בהתאמת החומר התיאורטי והכלים שקיבלה לעובדים שונים ומציאות ארגונית מורכבת. התאמות מסוג זה דורשות מומחיות והיכרות רבה יותר עם הנושאים הנלמדים, מומחיות המצויה אצל יועצים ארגוניים מנוסים.

לשם כך, נפגש כל אחד מהמשתתפים בתכנית פיתוח מנהלים עם מנחת הקורס, פעמיים בחודש בכל תקופת התכנית. בפגישות אלה מקבל כל משתתף תמיכה וייעוץ אישיים בתפקידו הניהולי, וסיוע ביישום החומר הנלמד בסדנאות.

חשוב לזכור שהמשתתפים בקורס נמצאים בתקופה של גדילה וצמיחה אישית כמנהלים, ועל מנת שהתהליך אכן יצליח חשוב שהארגון יבטא באופן גלוי וברור מחויבות להתקדמות שלהם, בכך שהוא מעניק להם תמיכה נוספת בתקופה זו ("משקיע" בהם). הייעוץ האישי מוביל לשני אלה (ביטוי גלוי למחויבות, ותמיכה רלוונטית).

לדוגמה, שרון, מנהל ייצור, התקשה להתאים את סגנון הניהול שלו לעובדיו, למרות שהוא הבין היטב את המודל שהוצג בסדנה. בשיחות ייעוץ אישיות איבחנו שרון והיועצת את עובדיו במונחים של ידע, ניסיון, צרכי הכוונה, כישורים ומיומנויות. בנוסף, בחנו השניים את סוג המשימות של המחלקה: שגרתיות? חדשות? מורכבות? פשוטות?; והיבטים שונים בסביבה הניהולית של שרון, כגון, ציפיות הממונה והעמיתים. לאחר בחינה מדוקדקת זו הוחלט על סגנון הניהול שינקט אל מול כל עובד או קבוצה של עובדים, תוך פירוט ההתנהגויות שיבצע שרון בכל סגנון ניהול. בפגישות הבאות נבחנה האפקטיביות של סגנונות הניהול בכל מצב ניהולי בו נתקל שרון תוך שילוב כלים ומודלים נוספים שנלמדו בסדנאות המשך.

ה. חניכה של המשתתפים על ידי מנהלים מנוסים מהארגון

נקודה חשובה נוספת שהתייחסנו אליה בגיבוש תכנית לפיתוח מנהלים בגישה כוללת, היא הצורך בגיבוי ותמיכה ארגוניים כבסיס לשינוי האישי והארגוני המצופה מהמשתתפים. ללא גיבוי כזה, עלולים המשתתפים בתכנית להיתקל בהתנגדויות של המנהלים הישירים שלהם ושל עמיתים בארגון.

על מנת להתמודד עם קושי זה, ייעדנו תפקיד של תמיכה בלמידה למנהלים הישירים של משתתפי התכנית. המנהלים הישירים של המשתתפים בתכנית עוברים סדנה בנושא חניכה (mentoring), שבה אנו שמים דגש על רתימת המנהלים הממונים לתהליך, על בניית מערכת החניכה ועל הקניית מיומנויות חניכה למנהלים הבכירים יותר.

בעקבות סדנת החניכה, כל מנהל חונך את הכפיפים שלו, המשתתפים בקורס, שעתיים בכל חודש. פגישות החניכה ביניהם מוקדשות לליבון בעיות ניהוליות עמן מתמודד המנהל "הצעיר" ולשיחות בנושאים ניהוליים. כמו כן, היועצת הארגונית שלנו, מנחת הקורס, נפגשת פעם בחודש עם כל אחד מהחונכים, על מנת לאפשר לחונכים לחזק את השינוי המצופה מהמשתתפים.

ערך נוסף המושג באמצעות מרכיב זה הוא שיפור התשתית לתקשורת וחניכה בין דרגים ניהוליים שונים בארגון, ומעורבות רצופה של מנהלים בכירים בלמידה ובקשיים של המנהלים המשתתפים בתכנית. ראוי לציין את הקושי העשוי להתעורר ביישום מרכיב זה בתכנית. אין זה פשוט לגייס את ההנהלה הבכירה למהלך של שילוב חניכה ככלי לשותפות אמיתית בין דרגי הניהול, במיוחד לאור העומסים בהם מצויים חברי ההנהלה הבכירים. עם זאת, כאשר מרכיב זה מיושם, למרות הקשיים, הוא מהווה הזדמנות אמיתית לשינוי בתרבות התקשורת הניהולית בארגון.

חלק רביעי...
...על תכניות פיתוח מנהלים וצמיחה ארגונית

סיפור הצלחה בולט של תכניות לפיתוח מנהלים בגישה כוללת, המגבות תהליך של צמיחה ארגונית משמעותית, התרחש וממשיך להתרחש בקבוצת אגיס תעשיות. הקבוצה נמצאת בשנים האחרונות בצמיחה מואצת, הן ברמה העיסקית (גידול חד בתרופות עם אישור FDA, בהכנסות ובשווי הבורסאי), הן ברמה הארגונית (גידול במצבת העובדים), והן ברמה המקצועית (עמידה בתקני ייצור של ה-FDA ועוד).

על מנת לאפשר להנהלה הבכירה של כימאגיס (מנכ"ל וסמנכ"לים) להתמקד בפיתוח עסקי, התבקשנו בשנת 2001 להעביר קורס פיתוח מנהלים לדרג המנהלים שתחתיהם. הרעיון היה להכשיר אותם לנהל בפועל את הפעילות השוטפת בישראל, ולהתמודד בהצלחה עם הבעיות הלוגיסטיות והאחרות הנובעות מהאצת הצמיחה.

תכנית פיתוח המנהלים נבנתה סביב תשע סדנאות בתחום מיומנויות הניהול, במהלך שבעה חודשים, כאשר כל הסדנאות, למעט הראשונה, נבחרו ע"י המשתתפים עצמם, כך שהתאימו לצרכיהם העכשוויים. בחודשיים הראשונים התקיימו שתי סדנאות בחודש, על מנת להכניס את התהליך להילוך גבוה. בתחילת כל סדנה נערכה חזרה ותמיכה להטמעת הנלמד בסדנה הקודמת. בסיום כל סדנה התקיים מעגל עמיתים בו המנהלים עזרו אחד לשני בבעיות ניהוליות שוטפות, והתגבשו יחדיו בהובלת הפעילות השוטפת בישראל.

כאמור לעיל, על מנת להבטיח אפקטיביות של התהליך, כל משתתף נפגש פעמיים בחודש עם היועצת הארגונית שהנחתה את התכנית. בפגישות אלה קיבל המנהל תמיכה וייעוץ אישיים בתפקידו הניהולי, וסיוע ביישום החומר הנלמד בסדנאות. בנוסף, חברי ההנהלה הבכירה בכימאגיס עברו סדנת חניכה (Mentoring).

בעקבות הצלחת הקורס, ושביעות רצון המשתתפים וההנהלה, הועברו קורסים דומים לדרגים נוספים בכימאגיס (מנהלי מחלקות, ראשי צוותים ועתודה ניהולית), והועבר תהליך דומה לדרגים שונים בחברת אגיס תעשיות, במהלך 2002 ו-2003. בתקופה זו כמות העובדים בקבוצת אגיס צמחה בהדרגה ובמקביל להטמעת מיומנויות ניהול בקרב יותר ויותר מנהלים. בשנת 2004 מתוכננים קורסי פיתוח מנהלים ל-4 קבוצות מנהלים נוספות באגיס.

...ולסיכום

תוכנית פיתוח המנהלים שתיארנו במאמר זה משתלבת בתפיסה הכוללת של חברת ZOOZ, של סיוע לארגונים לצמוח ולפרוץ דרך - כלפי חוץ, באמצעות פעולות בתחומי השיווק, האסטרטגיה והחדשנות, וכלפי פנים, על ידי בניית תשתית ארגונית ואנושית שתתמוך בצמיחה הארגונית.

ארגונים לא מעטים משקיעים משאבים רבים בצמיחה כלפי חוץ. מניסיוננו, אם צמיחה עסקית משמעותית לא מלווה בבנייה של תשתית ארגונית מתאימה, הארגון יתקשה לנצל את מלוא הפוטנציאל הטמון בהזדמנויות הנקרות לפניו. תוכנית פיתוח מנהלים אפקטיבית היא אחד המרכיבים המשמעותיים ביותר בבניית תשתית ארגונית כזו, התומכת ומעודדת צמיחה.

אם יש משהו שחשוב לנו שתיקחו מהמאמר הזה, זוהי ההכרה שעל מנת שתהליך פיתוח מנהלים יצליח, יש להכיל בו מרכיבים ייחודיים שיהפכו אותו לרב-מימדי ושלם יותר: במהלך הסדנאות (הפעלת מגוון חושים, פתרון בעיות אמת), לצד הסדנאות (חזרה שיטתית, מעגל עמיתים), ובין הסדנאות (ייעוץ אישי, חניכה). הדבר דורש, אמנם, משאבי זמן וכסף נוספים, אך השינוי האמיתי שמושג בקרב המשתתפים מצדיק זאת בהחלט.

ביבליוגרפיה

  1. פופר, מ. (1994). על מנהלים כמנהיגים. תל אביב: רמות.

  2. גל, ד. (2001). כלי חשיבה ויכולות הנדרשות מהיועץ הארגוני. משאבי אנוש, יוני 2001.

    1. Maier & Verser (1982). Psychology in industrial organizations (5th Edition,), Boston: Houghton Mifflin.
  1. דרוקר, פ. (2000). אתגרי הניהול במאה ה-21, עמ' 138-134. המרכז הישראלי לניהול.

פיתוח מנהלים

מעוניינים בתוכנית פיתוח מנהלים בארגון שלכם?
צרו איתנו קשר: 09-9585085, crm@zooz.co.il.

מידע משלים