תמונת אווירה

יצירת קשר

נשמח לעמוד לרשותכם גם בדרכים הבאות: מייל: info@zooz.co.il טלפון: 09-9585085 פקס: 09-9582665
כתובת: זוז שיווק בע"מ,
מוהליבר 1/58 הרצליה 46328

הנעת עובדים בשלושה הילוכים

שיפור המוטיבציה של העובדים הלכה למעשה

התפרסם בירחון משאבי-אנוש, בגליון 168 בדצמבר 2001
מאת: ענבל ונגר, יועצת ארגונית ומנחה, ZOOZ הדרכה אפקטיבית
וארי מנור, מנכ"ל ZOOZ

מאמר זה הוא השני בסדרת מאמרים על הדרכות מעשיות בתחום הניהול. כל מאמר בסדרה מתמקד במיומנות ניהול אחת בלבד, ומתייחס לדרכים אפקטיביות להקניית מיומנות זאת.


הנעת עובדים היא שם המשחק כאשר מדובר באפקטיביות ניהולית. קיים שפע של תיאוריות ניהוליות בנושא זה (גלוברזון ועדן). למרות זאת, לא תמיד ברור איך ניתן לשלב תיאוריות אלה, וליישם אותן בפועל. מאמר זה מיועד למנהלים המבקשים להתמודד עם בעיות מוטיבציה של עובדים, ומטרתו "לעשות סדר" בתיאוריות השונות ולהציע דרכים ישימות לפתרון בעיות מוטיבציה בארגון.


מתניעים: מסלול המוטיבציה

מדוע בעצם יש צורך בהתמודדות עם בעיות מוטיבציה? מהן התוצאות של עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה בארגון? מהן ההשלכות של עובדים חסרי מוטיבציה? ניתן לאפיין עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה כעובדים בעלי:

  • שביעות רצון גבוהה הן מתפקידם והן מהארגון
  • מחויבות ארגונית גבוהה
  • ביצועים טובים ואפקטיביים יותר
  • מגוון התנהגויות ופעולות התנדבותיות אשר אינן נדרשות מהם במסגרת תפקידם, תופעה שנהוג לכנות - "ראש גדול"

לעומתם, עובדים בעלי מוטיבציה נמוכה מתאפיינים בשביעות רצון ובמחויבות ארגונית נמוכה, הגורמות בדרך-כלל לביצועים נמוכים ולתופעת ה"ראש הקטן".

אחת הסכנות בהימצאותם בארגון של עובדים בעלי מוטיבציה נמוכה, הינה השפעתם לרעה על עובדים אחרים בארגון. כך למשל, עובד שאינו שבע רצון מעבודתו יכול לדבר רעות על הארגון באוזני חבריו לעבודה ואף מחוץ לה, דבר שבתורו יכול לגרום להורדת המוטיבציה ושביעות הרצון של עובדים אחרים.

על מנת למנוע סכנות כגון זו, ולהפיק את המירב מהעובדים, החדרת מוטיבציה היא כלי ניהולי ראשון במעלה להשגת תוצאות ארגוניות רצויות. בתנאי, כמובן, שמצליחים לעשות זאת בדרך אפקטיבית... במסגרת קורס פיתוח מנהלים שאנו מעבירים בחברה גדולה, נדרשנו בחברת ZOOZ לאתגר זה בדיוק. התבקשנו להעביר סדנא שתלמד מנהלים בדרג ביניים איך להניע עובדים בצורה אפקטיבית ככל הניתן. לקראת הסדנה סקרנו את הספרות המקצועית הענפה בתחום ההתנהגות הארגונית, ובדקנו תיאוריות רבות הקשורות להנעת עובדים (כגון תיאוריית הצבת היעדים של לוק ולטהם, תיאוריית הצרכים של אלדרפר, תיאוריית העשרת התפקיד של האקמן ואולדהם ועוד).

האתגר שניצב בפנינו היה למצוא דרך בה ניתן יהיה לקשר ולשלב בין מספר תיאוריות בתחום, תוך שמירה על רצף הגיוני ולוגי, שימנע בלבול בקרב משתתפי הסדנה. בנוסף, שאפנו להדגיש את הקשר בין התיאוריות בתחום לבין השלכות מעשיות ופעולות ברות ביצוע, כך שהמנהלים יחושו בתום הסדנה כי הם קיבלו כלים מעשיים להתמודדות עם בעיות המוטיבציה של עובדיהם.

לאחר דיון ארוך בנושא, הגענו למסקנה שכצעד ראשון עלינו ללמד את המנהלים לזהות עובדים המצויים בשלוש רמות נבדלות של מוטיבציה:

  1. עובדים חסרי מוטיבציה שאינם שבעי רצון מעבודתם ומתפקידם, דבר שיכול להתבטא ביצרנות נמוכה ובתסמינים שהוזכרו לעיל.
  2. עובדים הנמצאים במצב ניטרלי מבחינת המוטיבציה לבצע את תפקידם ומבחינת שביעות רצונם מהעבודה. עובדים אלה יבצעו את עבודתם נאמנה והם אינם נוטים להתלונן ולהחמיץ פנים. יחד עם זאת, הם לא יבצעו פעולות ויוזמות שהן מעבר לדרישות תפקידם ויתכן שאף ישקלו להחליף את מקום עבודתם במידה ותוצע להם אפשרות הנתפסת בעיניהם כטובה יותר.
  3. עובדים בעלי מוטיבציה ושביעות רצון גבוהים, התורמים לארגון במסגרת תפקידם ומעבר לו.

כצעד שני, החלטנו ללמד את המנהלים שנדרש טיפול שונה על מנת להניע עובדים בכל אחת מרמות מוטיבציה אלה. במילים אחרות: החלטנו ללמד את המנהלים איך להניע עובדים בשלושה "הילוכים" שונים בהתאם לרמה בה מצוי כל עובד ועובד.

הילוך ראשון: מוטיבציה נמוכה

מוטיבציה נמוכה יכולה לנבוע לעתים מתחושה של העובד כי הוא מקופח יחסית לעובדים אחרים בארגון או יחסית לעובדים בתפקידים דומים בארגונים אחרים (על פי תיאוריית ההוגנות של אדמס - 1963 ,1965). עובדים נוטים לערוך בכל עת השוואות של היחס בין התגמולים (לדוגמא שכר ותנאי עבודה) שהם מקבלים בעבודתם לבין השקעתם בעבודה (לרבות מאמץ בביצוע משימות, ניסיון והשכלה), לעומת יחס זה אצל עובדים אחרים בעבודות דומות. במידה ומוצא העובד כי היחס בין תגמוליו להשקעותיו קטן מיחס זה אצל האדם אליו הוא משווה, תתעורר אצל העובד תחושת "אני מקופח", היכולה לגרום למוטיבציה נמוכה. על מנת להגיע לאיזון במשוואת זו, "משוואת ההוגנות", ימצא העובד דרכים להקטין את השקעותיו, להגדיל את תגמוליו או לשנות את הדרך בה הוא תופס את המצב.

תרשים 1: מצב בו העובד מרגיש קיפוח בהשוואה לזולתו
תרשים 1: מצב בו העובד מרגיש קיפוח בהשוואה לזולתו

למשל, עובד בעל תחושה זו יכול לבקש העלאה בשכר או להיעדר לעתים קרובות מהעבודה ולאחר אליה, ועל ידי כך להקטין את השקעותיו. תסמינים נוספים לתופעה זו יכולים להיות לקיחה של ציוד משרדי מהעבודה (הגדלת תגמולים), אי שיתוף במידע ובזבוז זמן בשיחות אישיות בטלפון או עם חברים לעבודה.

לפיכך, ניתן להסביר תופעות שונות במקום העבודה, לרבות איחורים, היעדרויות, "השלמת ציוד משרדי" ואי שתוף במידע - כתופעות העשויות להעיד על מוטיבציה נמוכה בקרב העובדים ועל תחושת קיפוח. כמנהלים, עלינו להיות מודעים להסברים אלו ולהשתמש בהם על מנת לאתר עובדים בעלי מוטיבציה נמוכה. לעובדים כאלה, לאחר שאותרו, עלינו להציע פתרונות אשר יסייעו באיזון המשוואה ובהקטנת תחושת הקיפוח של העובד. חשוב לציין בהקשר זה, שתחושות אלה הן לרוב סובייקטיביות, ולכן יש לוודא שהפתרון המוצע אכן נראה הוגן בעיני העובד עצמו.

אחת הדרכים לטפל בעובד הנראה כבעל מוטיבציה נמוכה היא לבדוק אילו צרכים בסיסיים של העובד אינם באים על סיפוקם במסגרת תפקידו כעובד בארגון. קיימות חמש רמות מידרגיות של צרכים אשר יכולים להיות מסופקים במסגרת מקום העבודה (על פי תיאוריית הצרכים של מסלאו):

תרשים 2: פירמידת הצרכים של מסלאו
בעבודה
תרשים 2: פירמידת הצרכים של מסלאו בעבודה

מוקד ההנעה נעוץ בצורך האישי של העובד לספק את צרכיו. לעובדים שונים יכולים להיות צרכים שונים שאמורים להיות מסופקים במקום העבודה. צרכי הפרט הינם מידרגיים, כך שהעובד מחפש דרכים לספק את הצרכים הבסיסיים (צרכים פיזיולוגיים וביטחון) קודם כל, ולאחר שאלו סופקו ינוע כלפי מעלה לסיפוק צרכים גבוהים יותר במידרג (שייכות, הכרה, והגשמה עצמית).

אחת התוצאות האפשריות לאי מילוי צרכי העובד הבסיסיים היא מוטיבציה נמוכה. על מנת להתמודד עמה המנהל צריך לעקוב אחר ארבעה צעדים בסיסיים:

  • לזהות את הצרכים המשתנים של העובד הספציפי.
  • לאתר את צרכי העובד אשר יש ביכולתו של המנהל לספק.
  • ליצור פתרונות למימוש צרכים אלה, בהתאם למצב ולעובד.
  • להשיג הסכמה משותפת עם העובד למימוש הפתרונות.

בסדנה ערכנו תרגיל קבוצתי בנושא זה. המשתתפים שלפו כרטיסיות בהן תוארו תופעות שונות היכולות להעיד על בעיית מוטיבציה של עובד מסוים. תופעות אלה נלקחו משיחות קודמות עם המנהלים על עובדיהם. בהמשך הונחו המנהלים לאתר את השלב במדרג הצרכים בו "תקוע" העובד ולהציע פתרון מעשי. כך השגנו בנוסף לתרגול וחזרה על החומר התיאורטי, גם יישום של התיאוריה לפתרון בעיות אמיתיות של המשתתפים.

לדוגמה, באחת הכרטיסיות הועלתה בעיה בה עובד מאחר לעבודה והינו בעל תפוקות נמוכות, לאחר ששובץ במתקן בו מייצרים חומר מסוכן. המנהלים זיהו במהלך התרגיל שעובד זה "תקוע" בשלב צרכי הביטחון, והמליצו שעל מנת לפתור את בעיית המוטיבציה יש לדאוג לאמצעי מגן כגון מסיכה ומשקפיים ובמקביל ליידע את העובד על שיטות בהן ניתן לעבוד בבטחה במתקן זה.

באופן כללי, יש להבחין בין הגורמים למוטיבציה נמוכה ולאי שביעות רצון בקרב העובדים, לבין הגורמים למוטיבציה גבוהה ולשביעות רצון (על פי תיאוריית שני הגורמים של הרצברג). מחסור בדברים מסוימים הנקראים גורמים מספקים, כגון תנאי עבודה נאותים, סביבה פיזית הולמת, משכורת, בקרה ויחסי צוות גורם לחוסר שביעות רצון ולהנעה נמוכה. על מנת להניע את העובד ממצב של מוטיבציה נמוכה למצב נייטרלי, יש לדאוג לספק גורמים אלה.

דהיינו, ניתן לומר כי מילוי הצרכים הפיזיולוגיים וצרכי הביטחון במדרג הצרכים שהוזכר קודם, משול לסיפוק הגורמים המספקים, דבר שיביא את העובד למצב נייטרלי: הוא לא יהיה חסר שביעות רצון מעבודתו, אך גם לא יהיה שבע רצון ממנה ובעל מוטיבציה גבוהה.

הילוך שני: מצב נייטרלי

כאמור, אנו מבחינים בין גורמים מספקים, אשר מחסור בהם גורם למוטיבציה נמוכה, לבין גורמים מניעים, אשר קיומם עשוי לגרום למוטיבציה גבוהה ולשביעות רצונו של העובד. גורמים אלה כוללים היבטים תעסוקתיים כגון הישג, הכרה, אחריות, קידום בתפקיד ועניין בעבודה. על מנת לספק את הגורמים המניעים, יש לעלות במדרג הצרכים שהוזכר קודם ולספק את צרכי השייכות, ההערכה וההגשמה העצמית של העובד. רק לאחר מילוי צרכים אלה יוכל העובד להגיע למצב בו הוא שבע רצון מעבודתו ובעל מוטיבציה גבוהה.

תרשים 3: גורמים מספקים מול גורמים מניעים
תרשים 3: גורמים מספקים מול גורמים מניעים

אחת הדרכים לספק צרכים גבוהים אלה, היא להעשיר את תפקידו של העובד (על פי תיאוריית העשרת התפקיד של האקמן ואולדהם). חשוב לזכור כי העשרת תפקיד מתאימה לעובדים בעלי צורך גבוה בהערכה ובהגשמה עצמית, ואינו מתאים לעובד אשר מעוניין בסיפוק צרכים נמוכים יותר, כגון צרכים פיזיולוגיים. למשל, סביר להניח כי עובד אשר משכורתו אינה מספיקה לפרנסת משפחתו לא יהיה מוטרד מכך שהוא אינו מגשים את מלוא הפוטנציאל שלו בעבודתו.

בניגוד להגדלת תפקיד, בה מוסיפים לעובד עוד משימות באותה רמה של אחריות, בעת ביצוע העשרת תפקיד מוסיפים לעובד תחומי אחריות חדשים. על מנת להעשיר את תפקיד העובד ולהפכו למעניין יותר, מאתגר, מספק ומאפשר התפתחות אינטלקטואלית ואישית של העובד על המנהל להתחשב בחמישה היבטים של התפקיד אשר ממלא העובד:

  • גיוון - המידה בה התפקיד מכיל פעילויות שונות, ומחייב שימוש במגוון מיומנויות וכישורים של העובד.
  • מורכבות - המידה בה המטלה מבוצעת בשלמות על ידי העובד (לעומת מטלות שהן רק חלק קטן ממכלול גדול יותר).
  • חשיבות - רמת ההשפעה שהעובד מאמין שיש לתפקידו על אחרים.
  • עצמאות - מידת החופש ושיקול הדעת של העובד, לתכנון וביצוע של עבודתו כרצונו.
  • משוב - המידה בה התפקיד מאפשר לעובד לקבל מידע על האפקטיביות של ביצועיו.

ניתן להסיק מכך שעובד יהיה מרוצה יותר ככל שעבודתו תהיה יותר מגוונת ורב-תחומית; מורכבת ומחייבת ראייה מערכתית; חשובה לארגון ולעובדים אחרים; עצמאית; וניתנת למדידה. מנהל אשר מעוניין להעלות את המוטיבציה של עובד בעל צורך גבוה בהגשמה עצמית, יכול למשל להעשיר את תפקידו של העובד על ידי הוספת תחומי אחריות אשר יחייבו מיומנויות נוספות ולאפשר לעובד מידה גדולה יותר של עצמאות בתפקידו.

להמחשת נושא זה נערך בסדנא תרגיל בו נתבקשו המשתתפים להעשיר את תפקידו של אחד מעובדיהם על פי חמשת הממדים שצוינו לעיל, תוך דיון קבוצתי. בשיחות אישיות שנערכו עם המנהלים לאחר הסדנה המשכנו את הדיון עמם בנושא זה, ומצאנו יחד דרכים להעשיר את תפקידם של עובדים אשר המנהלים סברו כי אינם מגשימים את מלוא הפוטנציאל שלהם.

הילוך שלישי: מוטיבציה גבוהה

קודם לכן צוין כי עובד בעל מוטיבציה גבוהה מתאפיין לעתים קרובות בביצוע מטלות ומשימות התנדבותיות, אשר אינן במסגרת תפקידו. ניתן להסביר התנהגות זו על ידי "משוואת ההוגנות" שהוזכרה לעיל. בעת שהוא מבצע ההשוואה לעמיתיו, יכול העובד לגלות כי היחס בין השקעותיו לתגמוליו גדול יותר מיחס זה אצל עובד אחר בתפקיד דומה, דבר שיגרום לתחושת "אני מועדף" אצל העובד (על פי תיאוריית ההוגנות של אדמס - 1963 ,1965).

תרשים 4: מצב בו העובד מרגיש שהוא מועדף על פני אחרים
תרשים 4: מצב בו העובד מרגיש שהוא מועדף על פני אחרים

תוך ניסיון להגיע לאיזון הוגן ביחס שבין התגמולים שהוא מקבל לבין השקעתו ביחס לסביבתו, על מנת למנוע "הפלייה לטובתו", ימצא העובד דרכים להקטין את תגמוליו, להגדיל את השקעותיו או לשנות את האופן בו הוא חושב ומפרש את המצב. לדוגמה, העובד יכול לבצע פעולות התנדבותיות בעבודה (הגדלת השקעותיו), או לשכנע את עצמו שהוא "באמת משקיע יותר מאחרים בעבודה ולכן מגיע לו לקבל שכר גבוה יותר".

מנהל נבון יכול לזהות התנהגות כזאת, ולתעל אותה למטרות הארגון. גם כאן, ראוי לציין, שיש ללמוד היטב את תחושות העובד עצמו. אם העובד אינו סבור שמתקיימת הפלייה לטובתו, אין זה משנה כלל אם בפועל הממונה עליו מפלה אותו לטובה בשכר או בתנאים אחרים.

האם ניתן להמשיך ולהניע לאורך זמן גם עובדים בעלי מוטיבצייה גבוהה? עובדים כאלה, מטבע הדברים, מצויים גבוה בפירמידת הצרכים בעבודה. צורכיהם הפיזיולוגיים וצרכי הביטחון שלהם הושגו מזמן, הם חשים תחושת שייכות, זוכים להערכה ולמעמד, ונהנים מסיפוק עצמי בעבודתם.

למרבה המזל - הצורך בהגשמה עצמית אינו ניתן להשבעה. לכן, על מנת לשמור על המוטיבציה הגבוהה של עובדים כאלה יש לספק להם עניין (לדוגמא - לשלוח אותם להשתלמויות, להעמיק את ההתמחות שלהם, לספק להם אתגרים קשים שלא נתקלו בהם בעבר) ולהמשיך להעשיר את תפקידם בכל המישורים ככל הניתן.

סיכום

בעזרת זיהוי נכון של רמת המוטיבציה אצל עובד נתון,ושילוב של "הילוך" מתאים ניתן להניע עובדים בצורה אפקטיבית יותר. עובד חסר מוטיבציה ידורבן באופן שונה מעובד שאנו סבורים כי "הוא מסוגל ליותר", או מעובד בעל מוטיבציה גבוהה. חשוב אף לזכור כי עובדים שונים הם בראש ובראשונה אנשים שונים, בעלי מאוויים, רצונות ושאיפות שונות ומגוונות. תפקיד המנהל הוא לאתר את צרכיו האישיים (הסובייקטיביים מטבעם) של עובד מסוים, ולמצוא דרכים בהן תוכל המסגרת התעסוקתית להיענות ולספק צרכים אלה.

בסיום הסדנא ובשיחות שנערכו בעקבותיה, זכינו למשוב נלהב מהמשתתפים. הם ציינו לטובה בעיקר את העקביות הפנימית של התכנים שנלמדו, שאפשרה להם לעכל בזמן קצר מגוון רחב של תיאוריות בנושא, ולהבין איך ובאיזה הקשר יוכלו ליישם אותן. מכיוון שחשנו תחושות דומות במהלך פיתוח הסדנא, שמחנו על תגובתם. נותר לנו רק לקוות שמאמר זה יעזור גם לך, הקורא, לעשות קצת סדר בים התיאוריה, ולהפוך אותו למעשים ולהנעות.

ביבליוגרפיה

  1. גלוברזון ועדן. (1992). תימרוץ והנעת עובדים. תל אביב: צ'ריקובר.
    1. Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz. Inequity in social exchange. In L. Berkowitz .(1965)
    2. Adams, J. S (Ed.), Advanced in experimental social psychology (vol. 2, pp. 267-299). New-York: academic press.
    3. Alderfer, C. P. (1972). Existence, relatedness, and growth. New York: Free press.
    4. Hackman, J. R. & Oldham, G. (1980). Work redesign. MA: Addison-Wesley.
    5. Herzberg, F. (1968). Motivating people. In P. Mali (Ed.), Management handbook. NewYork: Wiley.
    6. Locke, E. A. & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
    7. Maslow, A. H., stephens, D. D. & Heil, G. (1998). Maslow on management. New York: Wiley.

פיתוח מנהלים

מעוניינים בסדנאות פיתוח מנהלים או בייעוץ ארגוני?
צרו איתנו קשר: 09-9585085, crm@zooz.co.il.

מידע משלים