| גיליון מס. 83 |

הספר / אליעוז רבין / הוצאת אופוס

התפרסם במגזין TheMarker , פברואר 2008, בטור "תולעת ספרי ניהול"
את הטור כתב ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ 

לאליעוז רבין ניסיון רב בשיווק ומכירות. בין היתר הוא שימש בעבר כראש אגף ביטוח החיים בחברת הפניקס, כסמנכ"ל שיווק ומכירות בביטוח ישיר, וכמנכ"ל בנביעות, בידיעות תקשורת ובאוטוסרב. אליעוז, שאינו מנהל שיגרתי, כתב כעת ספר חדש בהוצאת מטר, המהווה מדריך מעשי לעוסקים בניהול שיווק ומכירות. אליעוז כתב את ספרו מתוך אהבה גדולה לעשייה השיווקית, ובעיקר מתוך הנאה, הומור, וקריצות לכל הכיוונים.

כך למשל - הוא קרא לספר שלו בשם היומרני "הספר" (ומייעד אותו לכל אלה שרצו "לעבוד לפי הספר" ולא ידעו איפה "הספר" הזה נמצא). הוא גם שילב בספר הומור וקטעי נונסנס, וציטוטים ומראי מקום דימיוניים ומופרכים בעליל (בהתאם לאמונתו שמילים לא חייבות להישען על עובדות, אלא להיפך – הן בוראות מציאות חדשה). אליעוז אף מפציר בקורא לפתח תובנות חדשות ולא ללכת באדיקות בעקבות הנאמר בספר. בהקשר זה, הוא מצטט את גרוצ'ו מארקס: "אלו העקרונות שלי! אם הם לא מוצאים חן בעיניכם – יש לי אחרים!".

התובנות בספר מאתגרות ומפתיעות. למשל – בתחום ניהול המכירות: אליעוז מפציר בקוראים לא לשלם עמלות ובונוסים על עמידה ביעדים לאנשי מכירות! למה לא? ברמה העקרונית – אליעוז טוען שאיש מכירות עם משכורת קבועה וטובה ישמח לתרום את חלקו לארגון, בעוד שתשלום עמלות הופך אותו למנותק ומנוכר מהארגון. ברמה המעשית – יעדים דווקא מורידים את ממוצע המכירות... יעד ברור ימריץ רק את אנשי המכירות שמתקרבים אליו ממילא, בעוד אלה שהישגיהם גבוהים בהרבה ימכרו פחות (יותירו מכירות זמינות לבונוס של הרבעון הבא) ואלה שהישגיהם נמוכים בהרבה רק יתייאשו מהיעד וזה יפגע בביצועים שלהם.

לדברי אליעוז, עדיף למדוד אנשי מכירות על פעילות ולא על תוצאות. למשל, למדוד כמות פגישות ביום, כמות מכירות ביום, וגודל הזמנה ממוצעת. ואם כבר מתגמלים אותם על תוצאות – עדיף לעשות זאת במסגרת מבצעים של שבוע (מרתונים) – בלי להציב יעד ברור – כך שהם יתאמצו מאוד כי לא ברור מתי היעד הושג. פרק שלם בספר עוסק בניהול מרתוני-מכירות תוך דגש על המצאת עולם של פנטזיה (בלי יעדים ברורים) שיאתגר את אנשי המכירות. אליעוז, שפיתח בעצמו את מרתון המכירות הראשון בישראל, משתף את הקורא בלקחים ממספר מרתונים מוצלחים, בהם הוגבר קצב המכירות פי עשר ויותר.

פרק אחר בספר מסביר למה עדיף להשקיע בתהליכים ולא בעובדים. תהליך טוב ויעיל מספק ללקוחות פתרון משביע רצון, ומייתר את הצורך להכשיר עובדים כדי שיטפלו בתלונות וישרתו את הלקוחות. לדוגמא – מכשירי כספומט אפשרו ללקוחות הבנקים למשוך כסף תוך דקה או שתיים, בשרות עצמי, במקום לעמוד 15 דקות בתור ולקבל שרות מהעובדים, טובים ככל שיהיו. לקוחות, טוען אליעוז, מוכנים בהחלט לשרת את עצמם, אם זה מייעל את התהליך. לראייה, רשת ארקפה מחייבת את הלקוחות לעמוד בתור אחד להזמין, ובתור שני על מנת לקבל את הזמנתם, ועדיין מספקת חווית שרות טובה מאוד בעיני הלקוחות. באופן דומה, אם חברת הביטוח מחזירה אוטומטית לסוכניה דוחות פוליסה שאינם "מלאים" (עם כל הפרטים הנדרשים) – נחסך אגף שלם של מנהלי כספים לחברת הביטוח, ובנוסף הסוכנים מקבלים את עמלתם והפוליסה נכנסת לתוקף ומגיעה למבוטחים - תוך יום-יומיים במקום תוך שבועות.

"הספר" כולל תובנות חשובות לא פחות על תקשורת שיווקית (למשל – איך לפנות ללקוחות בשפה שהם מבינים, במקום בשפה המקצועית), על איך להמריץ עובדים ע"י מניעת הסיפוק שהם מייחלים לו (למשל – מי שחושק ביוקרה – שיתאמץ על מנת לזכות בשיחה עם המנכ"ל), על איך לפתח מותג (בלי לשלם מיליונים לחברת מיתוג), ועוד ועוד.

"הספר" הוא ספר חובה לתלמידי מנהל עסקים באונ' ת"א, ומומלץ לקריאה גם אם אינכם סטודנטים. זהו ספר מיוחד ומעורר מחשבות, גם אם הוא משובץ בהומור ולמרות שחלק מהנאמר בו שנוי במחלוקת ולא תמיד יעבוד. אל תטעו – הספר מבוסס על המון ניסיון מעשי, ויכול לשנות את הדרך בה אתם פועלים ולהוסיף הרבה מאוד לשורת הרווח שלכם. תולעת ספרי הניהול נהנתה, החכימה, וכבר השתנתה קצת. כעת תורכם לחשוב, להפנים, ולהרוויח. 

קריא :
שימושי:
 

= מאוד מאוד = ככה ככה = לא ולא

אלמנט המתכת - ניהול פיננסי

לפי תפיסת הניהול התכליתי, קיימים חמישה יסודות המאפשרים פיתוח של עסק מאוזן וצומח.
מדור זה מאפשר לך לבחון את העסק שלך לגבי אלמנט שונה בכל פעם.

האם יש לכם יעד כלכלי ברור? האם החלטת כמה כסף תרצו להרוויח, ותוך כמה זמן ?
(סמן את התשובה הנכונה)

כן       לא בדיוק       לא  

כשאתם עושים דיון אסטרטגי, ומתכננים את ההתפתחות העסקית שלכם לשנים הבאות, רצוי מאוד שתתחילו ממה שאנחנו ב- ZOOZ מכנים "המִסְפָּר". מדובר ביעד הכלכלי שלאורו אתם רוצים לפעול. לרוב, "המִסְפָּר" הוא הרווח שתרצו להרוויח בעתיד, למשל - בעוד 3 שנים.

אין נוסחא נכונה לחישוב המִסְפָּר, כיוון שהוא מבוסס על משאלות לב סובייקטיביות. פעמים רבות, כשאנחנו מובילים דיון אסטרטגי עם הנהלה זו או אחרת, מדובר על הכפלת הרווח תוך 3 שנים. אבל במקרים מסוימים הסביבה העסקית היא קשה וההנהלה מסתפקת בפחות. לעומת זאת, במקרים אחרים, מוצב יעד הרבה יותר שאפתני, למשל - לצמוח פי 10 תוך 3 שנים .

ולמה חשוב להתחיל דיון על אסטרטגיה עסקית לשנים הבאות בקביעה של "המִסְפָּר"? ראשית - בגלל שכך נוצר תיאום ציפיות ברור (לעצמנו, לשותפים שלנו, ולכלל העובדים). שנית - מפני שאחרי שמסכימים על "המִסְפָּר", ברור מה היעדים הכמותיים שהעסק נדרש להשיג. ושלישית - וזה העיקר - המִסְפָּר מאפשר לנו לבחור כיוונים אסטרטגיים ראויים, ולפסול כיוונים לא מתאימים.

כך למשל, אם נדרשת צמיחה של פי 2 ברווח תוך 3 שנים, ובשוק בו אנו נמצאים לא נוכל לצמוח בקצב כזה, יהיה עלינו לאתר תחום פעילות חדש, כלומר שוק חדש עבורנו, שיוכל להביא את רוב הצמיחה המיוחלת. בנוסף, השוק החדש בו נבחר חייב להיות גדול מספיק על מנת שיהיה לנו סיכוי להרוויח בו מספיק.

לדוגמא, בשוק מקומי ספציפי שלהערכתנו יביא בעוד שלוש שנים להכנסות של 50 מיליון ש"ח לשנה לכלל המתחרים, ועם רווחיות נטו של 10%, הרווח השנתי נטו לכלל המתחרים יהיה 5 מיליון  ש"ח. אם נצליח להיות שחקן משמעותי בשוק כזה (5% או יותר נתח שוק), נוכל להרוויח בו לפחות 250,000 ש"ח בשנה. אם, על פי המִסְפָּר עליו החלטנו, הרווח השנתי שלנו צריך לגדול ב-250,000 ש"ח נוספים תוך שלוש שנים, כניסה לשוק כזה עשויה להתאים לנו.

יעד כלכלי - מפתח לאסטרטגיה עסקית

נכון - לא הכול זה כסף. חשוב להתפתח לכיוונים שמתאימים לערכים שלנו, וליכולות הליבה שקיימות בעסק שלנו. בשוק שאינו מתאים לכישרונות שלנו ולנטיות הלב שלנו לא נוכל להצליח, גם אם מדובר בשוק גדול ומעניין. אבל קביעת  "המִסְפָּר" מאפשרת להתמקד בהזדמנויות ראויות, ולפסול באופן כמותי כיוונים לא מבטיחים. לכן, במקום להימנע מלדבר על כסף, רצוי ואף נדרש להגדיר את המִסְפָּר בתחילת הדיון על האסטרטגיה העסקית לשנים הבאות.

• מאמרים לבעלי עסקים קטנים
• בחן את עצמך : שאלונים נוספים מופיעים כאן 

 Meat Bar - מיט בר

שדרות ח"ן 52, תל אביב | טלפון: 03-6956276 | מידע נוסף
הסדנאות 4, הרצלייה פיתוח | טלפון: 09-9568844 | מידע נוסף