אנו שמחים לשלוח אליכם את הגיליון החדש של זוזון.
העלון נשלח
כשרות
חינם לאלפי עצמאים ובעלי עסקים קטנים
בישראל,
מתפרסם אחת
לחודש עם מדורים מתחלפים, ואינו מכיל פרסומות.
השתדלנו לקצר, מתוך
הנחה שזמנכם יקר והמלאכה מרובה. למעוניינים בהרחבות הוספנו קישורים למאמרים ולמידע רלוונטי.
אנו מקווים כי תמצאו את העלון שימושי. נשמח לקבל תגובות והצעות.
התפרסם
במגזין TheMarker , מרץ 2008, בטור "תולעת ספרי
ניהול"
את
הטור כותב ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ
אל ריס הוא יועץ שיווקי ונואם מבוקש, ואחד מעשרת הגורואיים העיסקיים המובילים בעולם, לפי סקר של מגזין AdAge. בתחילת שנות ה-80 הוא פרסם (ביחד עם ג'ק טראוט) את הספר
מיצוב, ושינה בכך לעד את החוקים והמונחים בהם מתנהלים קרבות השיווק. בשנת 1994 הקים אל ריס משרד יחסי ציבור ביחד עם ביתו לורה ריס, ומאז כתב איתה מספר רבי מכר נוספים ומומלצים, וביניהם את
22 חוקי הברזל של בניית מותג ואת שקיעת הפרסום ועליית יחסי הציבור – שניהם ספרי חובה למשווקים לדעת התולעת.
סיפרם האחרון של אל ולורה ריס - מוצא המותגים – יצר לאור בעברית
בהוצאת מטר בשנת 2005. במוקד הספר עומדת הקבלה בין עקרון הברירה הטבעית
(בהתאם לספר "מוצא המינים" של דארווין) לבין פיתוח של מותגים חדשים
ומוצלחים. בטבע קיימים שני כוחות התפתחות עיקריים – אבולוציה (התפתחות
הדרגתית של מין מסוים) והסתעפות - יצירת מינים חדשים. תפקיד האבולוציה
לפי הספר הוא רק לשמר את יתרונו של המוביל בענף (לדוגמא – השיפור
המתמיד של תוכנות מיקרוסופט מאפשר למיקרוסופט לשמור על ההובלה). על מנת
להוביל ולפרוץ קדימה – אבולוציה לא תספיק. לפי הספר, תחילה יש לבצע
הסתעפות: להמציא קטגוריה חדשה שתזוהה עם מותג חדש וחלוצי. כלומר,
מיקרוסופט מובילה עד היום בעיקר בגלל שהיא ממציאת קטגוריית מערכות
ההפעלה. מי שמצליח במלחמות השיווק הוא מי שמסתעף ראשון, מי שיוצר מינים
חדשים, מי שממציא ומוביל קטגוריות חדשות במוח של הלקוחות. הסתעפויות
מוצלחות נוספות כוללות, למשל, את קוקה קולה (חלוצת משקאות הקולה),
רד-בול (חלוצת משקאות האנרגייה), ומילר לייט (חלוצת הבירה
דלת-הקלוריות).
על מותג שהינו מוביל קטגוריה (שהוא המציא עפ"ר) להתמקד בגיזום - לשמור על תחומי פעילות רק בליבת הענף הנוכחי. הצורך להתרחב עסקית משמש לרוב לרועץ, ועשוי לגרום למותג מוביל להתפשט גם לענפים צדדיים ולקרוס. לדוגמא – העובדה שמקינטוש בחרה בתחילת דרכה לפתח גם תוכנה וגם חומרה רק פגעה בה. אם חברה מובילה רוצה להתרחב, עליה להמציא ענפים
נוספים, ולהשיק בהם מותגים חדשים על מנת לצמוח. כך למשל – לקוקה קולה עדיף היה להשיק בענף הקולה דלת-הקלוריות את המותג Tab בלבד, ולא את Diet Coke. הרחבת שם המותג Coke היא חרב פיפיות.
ומה אמורים לעשות המותגים מספרי שניים בענף קיים, לפי הספר? עליהם לעשות בדיוק
ההיפך מהמותג המוביל. רשת טרגט, למשל, השכילה לעשות ההיפך מוול-מארט – להקים חנויות זולות
מעוצבות יותר (במקום רק זולות). באופן דומה, בקטגוריית מכוניות היוקרה, BMW השכילה להציע מכוניות קטנות, מהירות ומהנות יותר לנהיגה מאלה של מרצדס. ומה לגבי
מספרי שלוש בענף? לדברי אל ריס – בענף בו מספר אחד מוביל, ומספר שניים עושה את ההיפך ממנו, פשוט אין מקום למספר שלוש. קיי-מארט, שניסתה להיות באמצע בין וול-מארט לטרגט
– פשטה את הרגל. לכן, אם אתם מספר שלוש – התפצלו: המציאו ענף חדש,
ופתחו מותג חדש שיוביל אותו. אגב – גודל השוק האידיאלי לענף החדש
שתפתחו הוא אפס – שכן אתם עומדים להמציא אותו! ענף שכבר יש לו גודל שוק
אינו ענף חדש...
ב"מוצא המותגים" מפורטים השלבים הדרושים להתפצלות מוצלחת: המציאו קטגוריה חדשה ואז מותג חדש עבורה (לראשון יהיה שם גנרי – לדוגמא
מחשב כף יד, ולשני יהיה שם מותגי – למשל פאלם). פתחו מוצר ראשוני טוב תחת המותג. היפכו את הקטגוריה הישנה לאויב (מחשבי כף היד נלחמים במחשבים ניידים). הדליפו לעיתונות. צרו מסע יחסי ציבור בבנייה איטית (הקצב הטבעי והנכון) – ממקומונים פחות נחשבים ועד לחשיפה בטלוויזיה ארצית. גייסו בני ברית – למשל - האויבים של הקטגוריה הישנה. שנו את המוצר ואת המסר בהתאם למה שעיתונאים כתבו עליו. השיקו את המוצר ואת המסר העיקרי (USP) בגירסא סופית רק אחרי הלקחים שנלמדו בשלב יחסי הציבור. ופרסום? לא מומלץ ולא יעיל – לדברי אל ריס. בוודאי לא כשממציאים קטגוריה חדשה. יש לצבור אמינות, לקוחות מרוצים, וסיקורים עיתונאיים אוהדים תחילה.
הספר "מוצא המותגים" כתוב בצורה קולחת וסוחפת לקריאה (ויש שיטענו פשטנית), ומכיל מאות רבות של דוגמאות, בעיקר של מותגים אמריקניים. מאחורי הקלעים מסתתרת הנחה פשוטה – מוחות שונאים בלבול, ואוהבים כשמציעים להם משהו
שונה להיאחז בו. התולעת קראה את הספר, למדה מהדוגמאות הרבות, ונוטה לאורך השנים להיות בין המצדדים בעקרונות שמלמד אל ריס. כדאי ומומלץ שגם אתם תנקטו עמדה, ולשם כך תחילה עליכם לקרוא את הספר.
למען הסר ספק: הספרים במדור זה הינם המלצה אישית שלנו, והקישור לחנויות בהן ניתן לרכוש את הספרים הינו לנוחותכם בלבד (זאת
אינה פרסומת ואיננו מרוויחים מההמלצה כאן מאום).
לפי תפיסת הניהול התכליתי,
קיימים חמישה יסודות המאפשרים פיתוח של עסק מאוזן
וצומח. מדור זה מאפשר לך לבחון את העסק שלך לגבי אלמנט
שונה בכל פעם.
האם אתה בודק את חסינות העסק שלך לפי הרווח התפעולי והרווח הנקי? (סמן את התשובה
הנכונה)
כן חלקית לא
הרווח התפעולי של העסק שלך הוא מה שנשאר לך בחודש נתון
אחרי שניכית מהכנסות העסק את ההוצאות הקבועות (שכר דירה,
משכורות הנהלה, וכו') והשוטפות (עלות חומרי הגלם, עלות
שעות עבודה של עובדים זמניים, עלות אריזות ומשלוחים, וכו').
הרווח לפני מס הינו הרווח התפעולי פחות הוצאות
פחת (של מלאי ונכסים) והוצאות מימון (לדוגמא - ריביות על אשראי
בנקאי והחזרי חובות). אם אינך
יודע לחשב הוצאות אלה, תוכל להסתייע לשם כך במנהל החשבונות שלך.
אם תעקוב באופן שוטף אחרי הרווח התפעולי והרווח לפני מס,
תוכל לבדוק את יציבות וחסינות העסק שלך, ולצפות בעיות תזרים
ונזילות מבעוד מועד, בהתאם לאפשרויות הבאות:
כשהרווח התפעולי והרווח לפני מס חיוביים -
התזרים חיובי, והעסק ריווחי ויציב. הכול כשורה! העסק עובד
עבורך (מייצר לך רווחים) ולא אתה עבורו (אינך נדרש לממן
אותו). במצב כזה - התמקד בהגדלת ההכנסות והרווחיות של
העסק, אך המשך לבדוק את הרווח התפעולי ואת הרווח לפני מס
באופן שוטף.
כשהרווח התפעולי חיובי, והרווח לפני מס שלילי
- התזרים גירעוני, והעסק סובל מ"גיבנת" של הוצאות
מימון ופחת. יש לבדוק האם ניתן לצמצם את עלויות הפחת (למשל
- בעזרת צמצום מלאים) ואת הוצאות המימון (למשל - בעזרת
שיפור תנאי האשראי). רצוי להיעזר לשם כך ביועץ כלכלי. אם
לא ניתן להגיע לתזרים חיובי - המצב לא טוב. אתה עובד בשביל
העסק, ואם לא תממן אותו מכיסך הוא יצבור חובות נוספים.
יתרה מכך - העסק עלול להיקלע לקשיים, וחיוני להיעזר ביועץ
בעל ניסיון רב
בליווי
חברות בקשיים.
כשהרווח התפעולי והרווח לפני מס שליליים - התזרים גירעוני,
והעסק הפסדי ויוגדר כעסק בקשיים. במקרה כזה חיוני להיעזר ביועץ המתמחה
בליווי חברות בקשיים, בניסיון לבחון אסטרטגיות הישרדות. לעיתים, במצב כזה, אין מנוס מסגירת העסק,
על מנת לצמצם את הנזקים לבעל העסק למינימום האפשרי. גם במקרה כזה, חיוני להיעזר
בייעוץ. זכור, שכל יום בו תעלים עין
מהמצב - חובותיך לעסק ורמת הסיכון בה אתה פועל רק יגדלו.
לסיכום - על מנת
לוודא שהעסק שלך יציב - בדוק את הרווח התפעולי ואת
הרווח לפני מס באופן שוטף. בדרך זו תוכל להבטיח שהעסק עובד
בשבילך ולא להיפך. במקרה הצורך, תוכל להגיב במהירות להרעה במצב
העסק, ולצמצם את הנזק ואת החשיפה שלך לסיכונים.
