| גיליון מספר 66 |

שלמה ברק, מנכ"ל רולדין

• מס' עובדים בחברה: כ- 160 עובדים, 6 עובדים תחת אחריותי הישירה.
• אנחנו מספקים: מוצרי קונדיטוריה ומאפה אותם אנו מייצרים ומשווקים ברשת עצמית של קונדיטוריות ובתי קפה.
  
• אני בתפקיד: כשלושה חודשים.
• היסטוריה: מילאתי תפקידים בכירים בקבוצת אסם. בתפקידי האחרון באסם הייתי מנכ"ל בונז'ור, ולפני כן הייתי מנכ"ל עוף טוב ומנהל השוק הפרטי והמאורגן. סיימתי תואר ראשון בכלכלה חקלאית ומינהל, ותואר שני Executive MBA באוניברסיטת בר אילן.
• אוהב בתפקיד: אני מאד אוהב לשנות ולחדש, ומכיוון שאני חדש בתפקיד - בשלב זה אני פשוט אוהב הכל. ספציפית בתפקידים שאני ממלא, אני אוהב את היכולת להשפיע, לשפר ולייעל תהליכים, ולבצע תכנון לטווח הארוך. בנוסף, בתפקידי הנוכחי, אני אוהב את ההפתעה לטובה מהקשר המיוחד עם היזם והבעלים.
• הכי קשה בתפקיד: כרגע אני נהנה מכל רגע, לא קשה לי.
  
• מטרות שאני רוצה להשיג: אני מעוניין להגיע תוך שלוש שנים להכפלה של רולדין, תוך ביסוסה כמותג מספר אחד בישראל בתחום הקונדיטוריה.
  
• החזון שלנו: החזון של רולדין הוא לספק לעם ישראל בכל רחבי הארץ מוצרי קונדיטוריה מדהימים במחיר הגיוני. כיצד אנו מבצעים זאת? תחילה, אנחנו לא מתפשרים על איכות חומרי הגלם והמוצר, ורק בשלב השני אנחנו מנסים לצמצם עלויות.
• מוצרים מקוריים בתחום: יותר מכל דבר אחר, מה שרולדין עשתה עם הסופגניות הוא בעיני יוצא דופן. אנשים בתקופת החג עומדים בתור זמן רב, כדי להנות ממיליוני סופגניות מרהיבות ביופיין וטעימות להפליא. להרים ולבצע אופרציה כזו בזמן כל כך קצוב, ולהביא את רולדין לזהות מותגית כזו עם הסופגניה, זה בעיני דבר מדהים.
  
• מקורות לחדשנות: הבעלים של רולדין, בני משפחת חקק, הם יזמים בנשמה, ומביאים בעצמם כל הזמן רעיונות חדשים. בנוסף, הצוות המקצועי, השפים, מחלקת השיווק ומנהלי הרשת, מעבדים את הרעיונות בגישה חיובית פרואקטיבית, ומקדמים את מה שניתן ליישם תפעולית.
• ספר מקצועי מומלץ:  אני קורא הרבה ספרות מקצועית. נהניתי במיוחד מהספר "תעתועי האקראיות - הופעתו של הברבור השחור" מאת נסים ניקולס טאלב. ספר מדהים של מתמטיקאי אמריקאי ממוצא לבנוני, המעמיד בפרופורציה את כל מי שחושב שהוא כזה מוכשר ו"שהכל בזכותו".

• לאתר של רולדין: www.roladin.co.il
• לתגובות: [email protected]
• מעוניינים להתראיין?: צרו קשר
  

על מכירות אסטרטגיות

בטור הקודם התחלתי לדון באסטרטגיית המכירות. לפני שנמשיך בדיון ההוא, חשבתי שכדאי להתיחס לתהליכי המכירה שיעמדו בסתירה לכל מה שכתבתי ואכתוב בנושא: מכירות אסטרטגיות.

קיימים שני סוגים של מכירות אסטרטגיות:

1. מכירה ללקוחות אסטרטגיים, שנחשבים קריטיים להצלחתה של החברה בגלל גודלם או חשיבותם בשוק.

2. המכירות הראשונות של מוצר חדש

המטרות שתארתי בטור הקודם, קרי מיקסום ההכנסות והרווחים ממכירות, אינן רלוונטיות כשמדובר במכירות אסטרטגיות. למכירות האטרטגיות, כשמן, יש מטרות אסטרטגיות.

מטרת המכירה ללקוח אסטרטגי ברורה: להשיג (או לשמור) נתח שוק ותדמית של מוביל שוק, ולחסום מתחרים פוטנציאלים.

ומהן המטרות של המכירות הראשונות של מוצר חדש? כמובן שסיום מוצלח של תהליך מכירה הוא אחד מהם. לקוחות זה דבר חשוב, ובסיס נוח למכירות עתידיות.

אבל לתהליכי המכירה הראשונים יש תפקיד קריטי בגיבוש ועיצוב אסטרטגית השיווק והמכירות העתידית של החברה. תהליכי המכירה האלו צריכים לעזור לנו להבין מספר דברים. למשל:

1. האם המוצר שלנו מתאים לצרכי השוק? מה צריך לשנות או לשפר בו? מה מיותר בו?

2. האם התמחור שלנו נכון?

3. אילו שאלות עולות בשלבים השונים של תהליך המכירה? אילו בעיות צריך לפתור? על אילו קשיים להתגבר?

4. למי בארגון אנחנו מוכרים את המוצר?

כמובן שיתכן שבשלושה תהליכי מכירה נקבל תשובות שונות לחלוטין לשאלות הללו. אבל יש סיכוי יותר גבוה שאיזשהו דגם שחוזר על עצמו יתחיל להתגבש מתוך תהליכי המכירה. חשוב מאוד להשתמש בתשובות לשאלות על מנת לשנות או לחדד את מיצוב המוצר ומחירו, ולהגדיר את תהליכי המכירה והטמעת המערכת.

כיוון שהלקחים שנלמדים מהתהליכים האלו יגדירו את אופן פעולת החברה בעתיד, חשוב שיקחו בהם חלק אנשים שאחראיים על התחומים האלו בחברה: מנהל שיווק או מוצר, מהנדס המערכת או מנהל המו"פ. ההכרות של אנשים אלו עם תהליך המכירה תאפשר להם להתוות את הדרך שתבטיח מכירות מוצלחות בעתיד.

אתן דוגמא:

עבדתי בחברה שמכרה תוכנה שמאיצה גלישת אינטרנט של משתמשים סלולריים. בתהליך הכניסה לשוק התבררו לנו שני דברים חשובים:

1. למפעילים להם מכרנו את המוצר לא היה הידע הדרוש להפעלת שרות גלישה באינטרנט (למעשה, על מנת להשתמש במוצר שלנו היה עליהם להפוך ל-ISP). לנו היה הידע המתאים ולכן הקפדנו, בתהליכי המכירה הבאים, לספק ללקוחות מידע ותמיכה בתכנון ורכישת הציוד המשלים. כך הקלנו על תהליך המכירה וההטמעה וכמובן חיזקנו את מערכת היחסים עם הלקוח. נתנו ללקוחות הרגשה שיש מי שתומך בתהליך כולו.

2. בניגוד להנחת היסוד שלנו, שאנו מוכרים מוצר המאפשר מתן שירות חדש למנויים ולכן עלינו ליצור קשר עם אנשי השיווק אצל המפעילים, התברר לנו שהמוצר דווקא פותר בעיה שמתמודדים איתה אנשי ההנדסה. שינינו את מיצוב המוצר בהתאם, וחומרי השיווק הותאמו לקהל היעד החדש. העובדה שהיה לנו ברור אל מי אצל המפעיל עלינו לפנות, הקלה על החדירה לשוק.

תהליכי המכירה הראשונים שלנו לא הסתיימו בהצלחה, או דווקא כן: למרות שלא יצרנו הכנסות משמעותיות מהתהליכים האלו, הם עזרו לנו להבין מה אנחנו מוכרים ולמי, ולהגדיר מוצר ותהליכי מכירה שעזרו לנו בהמשך למכור מערכות למפעילים המובילים בעולם, להשתתף בהגדרת שוק חדש, ולהפוך למובילים שלו.   

• הטור נכתב ע"י: נטע וינריב, מומחית לשיווק מוצרים טכנולוגיים. פרטים עליה - כאן.
• פירוט על ליווי שיווקי למוצרים טכנולוגיים: כאן

שוק תוסס

והפעם  - על חברה ישראלית שהצליחה לצמוח במהירות מפתיעה.

בתחילת 2007 רכשה קרן ההשקעות פורטיסימו 40% מחברת סודה קלאב תמורת 8 מיליון דולר, ומינתה את דניאל בירנבאום, שהמליץ לקרן לעשות זאת, למנכ"ל. מר בירנבאום, שהיה באותה עת מנכ"ל Nike בישראל, הביא איתו לסודה קלאב מומחיות בתחום מוצרי הצריכה, אותה רכש בפרוקטור אנד גמבל, ב-Nike, וגם בהחדרת פילסברי לישראל. אחרי שרענן את מצבת המנהלים בחברה, הנהיג שינוי קיצוני במכשירי הסודה, ובדרך בה משווקים אותם.

ראשית, הוגדר מחדש המיצוב של החברה. המתחרים הישירים הוגדרו כחברות המשקאות הקלים המוגזים. היה צורך לפתח סיבות טובות שבגללן הצרכנים יעדיפו את מכשירי הסודה על פני בקבוקי המשקאות הקלים. האתגר היה להגיע לשטח השיש שבמטבח, "הנדל"ן הכי יקר שיש" לדברי דניאל.

על מנת להצליח בתחרות על השיש, עוצב המכשיר מחדש וקיבל מראה טכנולוגי ומתוחכם (בדומה למכונות אספרסו), כך שהרוכשים אותו יהיו גאים להשתמש בו ולהציגו לאורחים. קארים ראשיד, מעצב-העל, אף עיצב עבור החברה סידרה יוקרתית במיוחד של מכשירי סודה. השינוי הוכתר בהצלחה, ומכשירי הסודה החדשים אף זכו לפרס על חדשנות טכנולוגית (!) בתערוכה נחשבת.

על מנת להצליח בתחרות מול המשקאות המוגזים בבקבוקים, הוצעו תועלות "ירוקות" (הקץ לשימוש בבקבוקי פלסטיק חד פעמיים המתכלים רק כעבור שנים ארוכות, ומעבר לבקבוק רב-פעמי ומתכלה), ותועלות בריאותיות (לשם כך פותחו קווי סירופים מתאימים - סירופים טבעיים על טהרת הפרי וללא חומרים משמרים, סירופים דיאטטיים, וסירופים המשלבים תוספי תזונה). בנוסף, עלות השימוש במכשירי הסודה זולה משמעותית בהשוואה למשקאות הקלים.

על מנת להצליח לצמוח במהירות, הוחלט לחדור לארצות חדשות. שם המותג והחברה שונו מסודה קלאב לסודה סטרים. בתחילת 2007 החברה פעלה ב-14 ארצות בלבד, וכיום היא פועלת ב-41 ארצות, והתרחבה בין היתר לארה"ב, איטליה, צרפת, ספרד, בריטניה וקנדה. שיעור החדירה של סודה סטרים בארצות אלה הוא 5%-15%, כששבדיה היא המובילה העולמית, עם 20% חדירה (אחד מכל 5 בתי-אב!).

המכירות של מכשירי סודה סטרים מתבצעות כיום דרך קרוב ל-40,000 חנויות למוצרי חשמל ורשתות יוקרתיות. חנויות אלה נהנות מביקורים חוזרים של הלקוחות שקנו את המכשירים, ושבים אל החנות כדי לקנות סירופים וגז למילוי. האתגר כעת הוא לשמר את רשת ההפצה ולהגדיל אותה, תוך שמירה על ערך המותג ועל נאמנות הלקוחות (החנויות) ולקוחות הקצה.

סיפור ההצלחה של סודה סטרים הוא דוגמא מצויינת לעבודה שיווקית נכונה, תוך מיצוב מחדש ושינוי מתואם היטב של מרכיבי תמהיל השיווק (מוצר - עיצוב נחשק וסירופים בריאים; מחיר - יקר בהשוואה למכשירי סודה אחרים וזול בהשוואה לבקבוקי משקאות מוגזים; מיקום - חדירה לארצות רבות דרך רשתות יוקרתיות תוך שליטה על כל מקורות ההכנסה - המכשירים, הסירופים, ומילוי הגז; קידום מכירות - עם יחסי ציבור הרוכבים על גל הטרנד "הירוק").

התוצאות, המפתיעות לכאורה, היו כמובן, בהתאם. ההימור של קרן פורטיסימו על סודה סטרים הצליח. אחרי הנפקה מוצלחת בנאסד"ק בנובמבר 2010, המניות שנותרו בידי הקרן שוות כיום למעלה מ-100 מיליון דולר. החזר השקעה של פי 13 ויותר תוך 4 שנים. מי אמר שהשקעות מוצלחות ניתן לעשות רק בהיי-טק?

.

• אתר סודה סטרים: כאן
• סדנאות חדשנות שיטתית