| גיליון מספר 65 |

להתחיל מהסוף

אחת הדרכים היעילות להתגבר על בעיות קשות, או לתכנן תהליכים מורכבים, היא להתחיל מהסוף .

לשם כך, יש לעבוד בשלבים הבאים:

1. הגדירו את הסוף הרצוי - את המצב העתידי אליו אתם שואפים להגיע (איך יראו הדברים כשהבעיה תפתר, או כשהתהליך כבר ייושם, וכו'). ציינו גם תאריך יעד. לדוגמא:
   • שנתיים מהיום, נספק מוצרים באיכות של 6 סיגמא (לכל היותר מוצר פגום בודד על כל מיליון מוצרים שנספק ללקוחות).
   • 80% מהמכירות שלנו תהיינה בחו"ל, ורק 20% בישראל, בשנת 2015.
2. הגדירו שלב-ביניים שיתרחש קצת לפני כן, ומה נדרש כדי להתקדם ממנו. לדוגמא:
   • שנה מהיום, נספק מוצרים באיכות של 5 סיגמא (לכל היותר מוצר בודד לכל 100,000 מוצרים שנספק ללקוחות). על מנת להשתפר עוד יותר, ולהגיע לאיכות של 6 סיגמא - נשלח את מנהל האיכות להשתלמות בת חודש, שבעקבותיה נטמיע תהליכי 6 סיגמא בארגון במשך חמישה חודשים, במהלכם נגיע לאיכות 6 סיגמא.
   • 60% מהמכירות שלנו תהיינה בחו"ל, ורק 40% בישראל, בשנת 2014. על מנת להגיע ל-80% מכירות בחו"ל, תוך שימור היקף המכירות בישראל, נקים מרכז הפצה באירופה, ככל הנראה בהולנד. בנוסף, נגייס עוד שני אנשי מכירות, לעבודה מול מפיצים באירופה ובאסיה.
3. הגדירו באופן דומה שלבי-ביניים קודמים, עד שתגיעו לתחילת הדרך - למצב כיום.
   דוגמאות לשלב הראשון, ממנו יוצאים לדרך:
   • חצי שנה מהיום, נהיה באיכות של 4 סיגמא (מוצר פגום אחד לכל היותר, על כל 10,000 מוצרים שאנו מספקים). כיום אנחנו באיכות 3 סיגמא בלבד, למרות שהטמענו תהליכי ניהול איכות ותקני ISO במפעל. על מנת להשתפר, נבצע תהליך שיפור מתמיד, תוך הקמת צוותי איכות במפעל, בליווי יועץ חיצוני.
   • 20% מהמכירות שלנו תהיינה בחו"ל בשנת 2012. בשנת 2010 המכירות בחו"ל היוו 10% בלבד. על מנת להשתפר, נגייס מנהל פיתוח-עסקי במשרה מלאה, ובעזרתו נאתר ונתחיל לעבוד עם מפיצים טובים בשלוש ארצות חדשות באירופה ואחת באסיה בשנת 2011. בנוסף, נתאים את תמהיל המוצרים שלנו לצרכים של הלקוחות באירופה. מאמצים אלה צפויים לתת פירות ב-2012.
4. בידקו מה יכול להשתבש בתוכנית העבודה שהכנתם "מהסוף להתחלה"  (התיישנות ציוד במפעל, שינויים בשערי מטבע, וכו') ותכננו צעדי הגנה מתאימים (קבלת מענק ממשלתי לרכישת ציוד חדש, התחלת ייצור בקבלנות משנה בחו"ל, וכו').

היתרון בשיטת "להתחיל מהסוף" הוא קודם כל יתרון מנטלי. מתחילים מ"האור בקצה המנהרה", וזה נותן אנרגיה ומוטיבציה לתכנן שלב אחרי שלב אחורה, עד למצב (הבעייתי) בו אנו מצויים כיום.

• מאמרים נוספים על חדשנות שיטתית מופיעים כאן
• מידע על סדנאות חדשנות שיטתית: כאן

על אסטרגיית המכירות

כשאנחנו יודעים מה אנחנו מוכרים ולמי, כדאי שנחשוב איך אנחנו מתכוונים לעשות את זה.
צריכות להיות לנו שלוש מטרות:

1. להגיע למספר מקסימאלי של לקוחות פוטנציאלים

2. מתוך הלקוחות שהגענו אליהם, להגיע למספר מקסימאלי של תהליכי מכירה שמסתיימים בהצלחה.
    - הערה: להצלחה יש משמעות אחת - כסף נכנס לבנק!

3. למקסם את ההכנסה והרווח שלנו מכל תהליך מכירה מוצלח.

לכאורה, היעדים האלו נראים מובנים מאליהם ומשלימים זה את זה.
במציאות, היעדים הללו יכולים לסתור אחד את השני.

למשל, בואו נבחן שיתוף פעולה עם חברה גדולה, שתמכור את המוצרים שלנו. לכאורה, אנחנו מצליחים לממש את יעד מספר 1. בעזרת כוח האדם של החברה הזו נוכל להגיע למספר מקסימאלי של לקוחות. (למעשה צריך גם לשאול האם ההסכם הזה לא חוסם אותנו מלהגיע לקבוצה גדולה אחרת של לקוחות, למשל לקוחות של המתחרים בחברה הגדולה איתה אנו עובדים).

ומה לגבי יעדים 2 ו-3? האם תהליכי המכירה הללו יסתיימו בהצלחה? האם אנשי המכירות של החברה הגדולה ידעו לסגור עסקאות שיתבססו על המוצרים שלנו? האם כדאי להם לסגור עסקאות כאלו (מבחינת התגמול האישי)? על איזה אחוז מההכנסות ומהרווחים שלנו אנחנו מוותרים בעסקה כזו? האם זה כדאי לנו? מה אנחנו חוסכים בעלויות המכירה, הישירות והעקיפות, בזכות ההסכם הזה? ואם לא נחתום על ההסכם, מה הן הדרכים האלטרנטיביות שלנו למכור?

אבל, אבל, תאמרו לי, רק התחלנו. מאיפה לנו לדעת את התשובות לשאלות הללו. גם אם עשינו כבר דברים דומים, השוק משתנה, התנאים משתנים. אנחנו אפילו לא בטוחים שהתמחור שלנו נכון. כמעט בלתי אפשרי לענות על השאלות האלו כרגע.

והפעם אני אומרת: נכון. כנראה שלא תוכלו לענות על השאלות הללו בצורה מדויקת. אבל הן חשובות כי הן תעזורנה לכם להבין מה אתם עשויים להרוויח או להפסיד בכל מהלך. יהיה לכם הרבה יותר ברור (גם אם לא בוודאות מוחלטת) מה כדאי לכם לעשות, מה הסיכונים שאתם לוקחים ועל אילו הזדמנויות אתם מוותרים.

גם אם לא תוכלו לענות על השאלות, לפחות תוכלו לדעת מה אתם לא יודעים. וגם זה חשוב. כימות של התשובות לשאלות הללו יעזור לכם להציב יעדים למשא ומתן עם החברה הגדולה. יהיה לכם מושג על איזה הסכם כדאי לכם לחתום. תדעו גם מה האלטרנטיבות שלכם אם לא תחתמו על ההסכם, דבר חשוב בכל משא ומתן.

נושא נוסף שצריך לחשוב עליו בהתלבטות כזו, הוא איך הסכם שיתוף הפעולה עם החברה הזו עשוי להשפיע על תחומים נוספים בהתנהלות החברה. האם הוא יכול לסייע או להפריע בגיוס משקיעים? האם הוא יכול לאפשר חתימת חוזה משופר עם ספק חשוב? האם הוא יכול להגדיל את האמון של כלל הלקוחות ביציבות ואמינות החברה ובאיכות המוצר?

הסכם עם חברה הוא רק דוגמא לאפשרויות אותן תצטרכו לבחון כשתתחילו בבניית תוכנית המכירות שלכם. אבל כל אופציה אחרת שתחשבו עליה – מכירות ישירות, עבודה עם מפיצים ברמה כזו או אחרת של מעורבות – ניתנת לבחינה מול שלוש המטרות שמתוארות למעלה. התשובות תשתנינה בהתאם לאופי המוצר והתעשייה.

• הטור נכתב ע"י: נטע וינריב, מומחית לשיווק מוצרים טכנולוגיים. פרטים עליה - כאן .
• פירוט על ליווי שיווקי למוצרים טכנולוגיים : כאן

חריף בטירוף!

כתב נו במדור זה בעבר על לוגיקת הקצנת תוצאה. על פי לוגיקה זאת, תכונה חשובה של המוצר מובילה בפרסומת לתוצאה קיצונית ולא סבירה.

המודעות משמאל, מתארות הקצנה של טבסקו (במודעה העליונה) ופרינגלס (במודעה התחתונה) חריפים במיוחד. באנגלית - המילה חריף ( hot) פרושה גם חום. המוצרים משמאל כה "חמים", עד שהם משפיעים בצורה קיצונית על סביבתם.

הטבסקו הוא כה "חם", עד שכשמתבלים איתו תירס, גרגירי התירס הופכים לפופקורן.

חטיפי הצ'יפס של פרינגלס הם כה "חמים", עד שהם שרפו כביכול את המשאית שמובילה אותם.

שתי המודעות מצוינות. המסר במודעה עם הטבסקו ברור ואינטואיטיבי, ובנוסף אנו נחשפים לרעיון לשימוש נוסף בטבסקו (הרחבת צריכה - תיבלון של תירס). המשאית השרופה של הפרינגלס בולטת מאוד בכבישים, וקשה להתעלם ממנה ולא להפנים את המסר. בישראל, בעקבות השריפה בכרמל, משאית "שרופה" היתה כמובן בוטה מדי, ולכן התזמון לפרסום כזה הוא קריטי.

כשעושים הקצנת תוצאה, יש לוודא שהתוצאה באמת קיצונית ולא הגיונית. רק כשזה אכן כך, יהיה ברור לכל מי שיצפה במודעה שמדובר בהומור, ולא במסר יומרני מדי בנוגע למוצר שבפרסומת. בנוסף, השימוש במרכיבים שנמצאים בסביבה הטבעית של המוצר (תירס, משאית הובלה), הופך את המודעה לרלוונטית וקולעת יותר, ואת המסר לחזק ומשכנע יותר.

• נשמח לקבל פרסומות מרתקות נוספות. אתם מוזמנים לשלוח אותן ל-[email protected].
• מידע על סדנת פרסום יצירתי: כאן (עמ' 18 בחוברת PDF)