| גיליון מספר 62 |

טיפול ברעיונות קיצוניים

בפעם הקודמת במדור זה, למדנו איך לאסוף רעיונות לחידושים קיצוניים. הפעם נלמד איך לטפל ברעיונות כאלה, ולממש את הפוטנציאל שלהם. כזכור, מדובר ברעיונות שהארגון אינו ערוך לטפל בהם. למעשה, במקרים רבים מדובר בחדשנות משבשת (disruptive innovation), שממש מנוגדת למודל העסקי ולאסטרטגיה העסקית הנוכחית של הארגון.

• לדוגמא: פיתוח נגמ"ש לא מאוייש לא התאים בשעתו למודל העסקי של התעשייה האווירית.
• דוגמא ישנה יותר: כשחברת ג'נרל אלקטריק (GE) הציעה טורבינות חשמליות ללקוחות שונים, המודל העסקי שלה לא כלל מתן שרותי מימון לרכישת הטורבינות, ולא התאים לכך. כש-GE החליטה להיכנס בכל-זאת לתחום שרותי המימון, זה שיבש את המוסכמות המקובלות ב-GE.

חדשנות משבשת מפריעה אם כן למהלך העניינים הרגיל. כתוצאה מכך, היא מהווה איום ומקור להתנגדות עבור מנהלים רבים בארגון. לכן, על מנת לממש רעיון לחדשנות קיצונית, יש להתגבר על ההתנגדות הפנימית לרעיונות אלה. לשם כך, מומלץ לנקוט בצעדים הבאים:

1. בחנו את הרעיון הקיצוני לטווח ארוך, ובידקו אם הוא מסתמן ככיוון צמיחה משמעותי.
2. אם החלטתם לתמוך בו - הקצו למימוש רעיון זה זמן, תקציב וצוות ראוי, ומסגרת נפרדת:
   • זמן - אל תצפו לתוצאות מיידיות. תכננו לשנתיים עד חמש שנים, ודעו שרק אחרי פרק זמן זה תתחילו (אולי) להרוויח.
   • תקציב - הקצו לרעיון הקיצוני תקציב גמיש, ההולך וגדל עם הזמן. תכננו תחנות יציאה, בהן תבדקו אם המציאות העסקית עדיין מתאימה לרעיון זה, ואם הגיוני להמשיך.
   • צוות - הקצו את המנהל הכי טוב שלכם לנושא, והעמידו לרשותו מספר עובדים מסורים. לא ניתן להוביל חדשנות קיצונית, ולהתגבר על ההתנגדויות הארגוניות, ועל הקשיים בפיתוח ויישום, עם צוות בינוני.
   • מסגרת נפרדת - רצוי להקים עבור הצוות יחידה עסקית נפרדת (חברה בע"מ), על מנת להמחיש שמדובר ביישות נפרדת, שיכולה להתעלם מהנהלים הקיימים.
3. הגנו על הצוות המקים את המיזם מפני הארגון:
   • תנו להם מבנה פיזי נפרד - רצוי בבניין נפרד ומנותק מיתר הארגון.
   • מנו חבר הנהלה שאוהד את הרעיון, ושאליו בלבד ראש הצוות ידווח.
   • בקשו מחברי הצוות לפתח וליישם לפי ראות עיניהם תוכנית עבודה, יעדים ולוחות-זמנים, לרבות קיצורי דרך שאינם מקובלים בארגון.
   • תנו להם לנהל את התקציב שלהם בעצמם, בתיאום עם ראש הצוות, ולא בהתאם למקובל בארגון.
4. על חבר ההנהלה שאליו מדווח הצוות להבהיר שהוא נותן להם יד חופשית, תומך בהם ומגן עליהם, ולבקש מהם בתמורה שלושה דברים:
   • לוחות זמנים ויעדים ברורים לשלבי המימוש השונים
   • מאמץ ומחויבות להוביל את המיזם, ובכך גם את העתיד של הארגון
   • שקיפות מלאה (לרבות דיווח על בשורות רעות, שאולי יובילו לסגירת המיזם)
5. תנו למיזם להתנהל בהתאם לתוכנית, מול חבר ההנהלה שאליו מדווחים. תנו לחבר ההנהלה לאשר את המשך התקצוב והמיזם, בלי שיהיה צורך בקבלת אישור מההנהלה כולה.
6. הציגו את התוצאות להנהלה רק כשהן ברורות, כלומר - רק כשניתן להראות שהמיזם עולה על מסלול ההצלחה ויש למנף אותו, או להראות שהוא נכשל ויש לסגור אותו.
7. זיכרו - מדובר ברעיון קיצוני, ובחדשנות משבשת. לא תמיד זה מצליח. זה בסדר להכשל לפעמים. אבל הסיכוי להצליח הרבה יותר גדול אם תנהגו כפי שפורט כאן.

התעשייה האווירית מוכרת כבר כיום את הנגמ"ש-הלא-מאוייש שלה בהצלחה. ג'נרל אלקטריק הפכה את GE Capital, חברת המימון שהיא הקימה, למנוע הצמיחה הגדול ביותר שלה. גם אצלכם בארגון יש מקום למימוש רעיונות קיצוניים ומשבשים. ובלבד - שתגנו עליהם מהארגון עצמו. בהצלחה!

• מאמרים נוספים על חדשנות שיטתית מופיעים כאן
• מידע על סדנאות חדשנות שיטתית: כאן

Strategy Checklist

אסטרטגיית מוצר לא שווה כלום אם לא מממשים אותה.

בטורים הקודמים כתבתי על שלבים שונים בבניית האסטרטגיה. הפעם אני רוצה לתת צ'ק ליסט - רשימה מסכמת שתעזור לנו לבדוק האם יש לנו מספיק הבנה לגבי האסטרטגיה שלנו, לפני שנוכל להתחיל לממש אותה.

בעיקרון, אנחנו צריכים לוודא שיש לנו תשובות לארבע השאלות:
1. מה אנחנו מוכרים?
2. למי?
3. למה שהם יקנו את זה?
4. האם כדאי לנו למכור את זה?

אנחנו יודעים שענינו לשתי השאלות הראשונות, אם הצלחנו להשלים את המשפטים: 
אנחנו מוכרים <מוצר> ל <לקוחות>.
ה <מוצר> מאפשר ל <לקוחות> ל <מה הלקוחות עושים עם המוצר>.

אחרי שהצלחנו להשלים את המשפטים האלה, ניתחנו (בעזרת המודלים של פורטר) את השוק שלנו, וגם שווקים משיקים, ושווקי יעד. אנחנו יודעים כעת באיזו סביבה נצטרך להתמודד. בנוסף, אנחנו גם יודעים מה המחיר המינימלי שעלינו לדרוש על המוצר, ואולי יש לנו גם קצת הבנה בנוגע למחיר היעד.

 עכשיו אפשר לקחת את כל מה שאנחנו יודעים, ולעשות ניתוח מסכם. נוח ביותר לעשות זאת בעזרת ניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, איומים והזדמנויות) שאני מניחה שאתם מכירים.

בסופו אנחנו אמורים לדעת את התשובה לשאלה השלישית, כלומר להשלים עוד כמה משפטים:
 

אם המוצר הוא מוצר יוצר שוק, כלומר אם אין מוצרים דומים המתחרים בו, אנחנו צריכים להשלים את אחד המשפטים הבאים:
1. המוצר מאפשר ללקוחות להרוויח כסף על ידי ...
2. המוצר חוסך ללקוחות כסף כי...

גם אם המוצר אינו יוצר שוק, אלא מצטרף לשוק קיים, צריך לדעת להשלים את המשפטים האלו.
אבל אז צריך להשלים גם את אחד מהמשפטים הבאים:
1. לעומת המתחרים, המוצר מאפשר ללקוחות להרוויח יותר כסף כי..
2. לעומת המתחרים, המוצר מאפשר ללקוחות לחסוך יותר כסף כי...

אבל, אבל, תגידו, את המוצר שלנו יקנו כי הוא יפה, או מגניב, או יש לו ארכיטקטורה יותר טובה, או בגלל שאנחנו יותר נחמדים מהמתחרים (דרך אגב, כל אלו הם דברים ששמעתי ממנהלים ויזמים בתעשיה).

אז זהו שלא. אתם רוצים להרוויח כסף, והלקוחות שלכם רוצים להרוויח כסף, והם לא יתנו לכם כסף רק כי אתם נחמדים. לאנשי הכלכלה המסורתית שקוראים את הטור הזה זה מובן מאליו. בהייטק לפעמים הקשר הזה נשכח.

את כל היתרונות של המוצר שלכם אתם צריכים לכמת - להבין כמה כסף הם שווים ללקוחות שלכם. זו הסיבה היחידה שיקנו את המוצר - כסף.

אתן דוגמא: עבדתי בחברה שהמוצר שלה שיפר את מהירות הגלישה ברשת סלולרית. אחד האמצעים להשגת ההאצה היה צמצום כמות הנתונים הנשלחת לגולש. באותה תקופה המפעילים הסלולריים (הלקוחות שלנו) חייבו את הגולשים לפי כמות הנתונים שנשלחה להם. כלומר, לכאורה, המוצר שלנו פגע ברווחיות הלקוחות שלנו.

אבל אנחנו עזרנו להם להבין ששימוש במוצר שלנו ישפר את איכות השירות ויגדיל את כמות הגולשים שישתמשו בו. כך שבסך הכל המוצר שלנו יאפשר להם להגדיל את הרווחים. אחרת הם לא היו קונים אותו, גם אם הוא שיפר את השירות לגולשים.

ואם הגענו עד לפה, הכל כבר צריך ליפול למקום: אם אנחנו יודעים לכמת את התועלת שבמוצר שלנו, או את היתרונות שלו בשוק, אנחנו יודעים בדיוק למה יקנו אותו. אנחנו יכולים להשתמש בידע הזה על מנת למצב את המוצר ולתמחר אותו.

על המיצוב והמימוש שלו נדבר עוד (הרבה) בטורים הבאים. התמחור (שקשור גם למיצוב) צריך לאפשר לנו לענות על השאלה האחרונה: האם כדאי לנו למכור את המוצר. התשובה לא תהיה מוחלטת עד שלא נטפל במיצוב, בתהליכי המכירה ובעוד כמה זוטות, אבל אם התשובה בעייתית, כדאי לשים לב לכך כבר עכשיו.

• הטור נכתב ע"י: נטע וינריב, מומחית לשיווק מוצרים טכנולוגיים. פרטים עליה - כאן.
• פירוט על ליווי שיווקי למוצרים טכנולוגיים: כאן

אוהדים שורפים!

לא, אין כאן טעות בכותרת. אוהדים שרוּפים עלולים גם לשרוֹף, בטעות, את הזמר שהם מעריצים.

המודעה היא לפלסטרים נגד כוויות, וממחישה דוגמא קיצונית לצורך בפלסטרים כאלה.

כוויות הן לא דבר חביב, ורובנו מעדיפים לא לחשוב עליהן. ומכיוון שאנחנו מעדיפים לא לחשוב על כוויות, קשה למשוך את תשומת ליבנו, ולמכור לנו פלסטרים כאלה.

באופן דומה, אנחנו מעדיפים לא לחשוב על מוות (ולכן קשה למכור לנו ביטוח חיים), על מחלות קשות (וקשה למכור לנו ביטוח רפואי משלים), וכו'. אנחנו פשוט מעדיפים להתעלם מדברים לא נעימים, ולכן קשה לדבר איתנו על דברים שקשורים אליהם.

ומכיוון שקשה להציג את הנושא (כוויות ומוצר המטפל בהם), נדרשת דרך יצירתית ומעניינת במיוחד כדי למשוך את תשומת הלב של הלקוחות הפוטנצייאלים. זמר שקופץ אל הקהל, ואל הנרות של האוהדים - בהחלט עושה את המלאכה, מעלה בנו חיוך, ומעורר בנו רגשות חיוביים לגבי המוצר. אולי, אם נקנה את הפלסטרים האלה, נהנה גם אנחנו מאבק כוכבים?

• נשמח לקבל פרסומות מרתקות נוספות. אתם מוזמנים לשלוח אותן ל-[email protected].
• מידע על סדנת פרסום יצירתי: כאן (עמ' 18 בחוברת PDF)