| גיליון מספר 56 |

בני בכרך, יו"ר חברת ש.צ.פ

• מס' עובדים בחברה: כ- 60 עובדים.
• אנחנו מספקים: אריזות פלסטיק מחומר גלם בעיקר PET, ובין השאר מחומר גלם שניתן למחזור, המיועדות בעיקר לענף המזון ומוצרי הצריכה.
  
• אני בתפקיד: 3 שנים.
• היסטוריה: אני כלכלן בהשכלתי. את התואר הראשון למדתי באונ' ירושלים ועשיתי תואר שני באוניברסיטת שיקאגו (וגם לימדתי שם). אחרי הלימודים חזרתי לארץ ועבדתי בכור תעשיות ובכור סחר בתור סמנכ"ל פיתוח עסקי במשך 10 שנים. לאחר מכן הייתי שותף של הכלכלן פרופ' חיים בן שחר והיה לנו משרד לייעוץ עסקי במשך 13 שנה. במהלך כל שנות ה-90 עסקתי בעבודה מול הבנק העולמי והבנק אירופאי לפיתוח הסקטור הפרטי במדינות מתפתחות (במיוחד מזרח אירופה, והשאר באסיה ובאפריקה), במקביל עסקתי בתעשייה בארץ בדגש גדול על התעשייה הקיבוצית בנושא של פיתוח מודלים של התארגנות, הפרדת המשק מהקהילה, הקמת מערכות ניהול למפעלים בנפרד מהקיבוצים ובתעשייה רגילה בנושא של פיתוח אסטרטגי ופיתוח עסקי. בשנת 2000 הקמתי משרד לייעוץ עסקי וכלכלי בשם עולש הממוקם בקיבוץ יקום. היום אני יו"ר של מס' חברות, מכהן כדירקטור וגם עוסק במיזוגים ורכישות עם חברות וגופים שונים במשק ובחו"ל.
• אוהב בתפקיד: לעבוד עם אנשים, ללמוד דברים חדשים על נושאים חדשים, ליהנות מהאתגר שבכניסה לתחומים שונים שכולם משיקים לתהליכי ניהול פתוח עסקי וליכולת ליצור ערך כלכלי.
• הכי קשה בתפקיד: לעבוד עם אנשים - להוציא אנשים מקיבעונות מחשבתיים. מצד אחד זה מאתגר אבל מצד שני זה קשה לפעמים, בעיקר במקומות בהם אנשים התרגלו לעשות את אותו הדבר בדפוסים קבועים לאורך הרבה שנים.
  
• מטרות שאני רוצה להשיג: שבהסתכלות אחורה ניתן יהיה לראות את ההבדל בין היום שנכנסתי ליום שיצאתי (זה כמובן יקרה בזכות עבודה של הצוות, ההנהלה, מנהלים ומועצת מנהלים).
  
• החזון שלנו: להיות בענף האריזות גם בתחום מוצרים מתוחכמים יותר (אריזות של ציוד רפואי אריזות אלקטרוניות ועוד). אנחנו רוצים לעסוק פחות בדברים שסף הכניסה אליהם נמוך, כי הם פחות מעניינים ויש בהם פחות ערך מוסף.
  
• מוצרים מקוריים בתחום: אנחנו בד"כ מייצרים אריזות לפי הזמנה. כמעט כל אריזה היא פרי פיתוח לפי דרישות הלקוח, מתוך היכולת לתת לו תשובות בעלויות סבירות ומתוך ראיה עיצובית. היום אנחנו שוקדים על אריזות אקטיביות שיכולות לתת למוצר דברים נוספים מעבר לאריזה עצמה, כמו למשל אורך חיים ארוך יותר, ע"י אלמנטים שונים שנמצאים בתוך האריזות שיוצרות תהליך ולא רק אורזות את המוצר.
  
• מקורות לחדשנות: מקור חשוב הוא צוות הפיתוח הדינמי שלנו שיש לו הרבה ניסיון ויכולת להבין לקוחות. גם הלקוחות הם מקור לחדשנות כי הרבה פעמים הם באים עם בעיות ולא עם דרישות. מקורות נוספים הם מרכז הפלסטיקה, ממציאים שמגיעים לפתחנו מטעם עצמם, וגם תערוכות שונות ומפגשים בארץ ובעולם.
   

• לתגובות: [email protected]
• מעוניינים להתראיין?: צרו קשר
  

מי אמר שפילים לא יכולים לרקוד? / לו גרסטנר / הוצאת מודן

"מי אמר שפילים לא יכולים לרקוד?" ספרו של לו גרסטנר, מנכ"ל IBM האגדי, מתאר את הדרך בה הוא הצליח להציל את IBM מכיליון, ואיך הצליח להחזיר אותה לגדולתה. זהו ספר חובה לא רק למנהלים מתחום המחשוב, התוכנה, החומרה ומערכות המידע, אלא לכל מי שמעוניין ללמוד על הדרך בה תאגידים גדולים פועלים ומונהגים.

החלק הראשון בספר מתמקד ב"עצירת הדימום" של IBM בשנת 1993. הצהרתו המפורסמת של לו גרסטנר, ש"הדבר האחרון ש-IBM זקוקה לו כעת הוא חזון" - מוסברת בחלק זה בהרחבה. הלקח מהצהרה זו הוא חשוב: כשארגון נמצא במשבר תזרימי עמוק - אין טעם לדבר על חזון. במקום - יש לייצב תחילה את השורות, ולעבור ממשבר לרווחיות בעזרת התייעלות ומיקוד בלקוחות. בשנה הראשונה שלו בתפקיד, התמקד לו גרסטנר לפיכך בקיצוץ עלויות, תוך מכירת נכסים לא הכרחיים, וביטול כפילויות תפקידים ובירוקרטיה מיותרת.

במקביל, הוא קיבל החלטה נועזת להוזיל את מחירי המחשבים המרכזיים שלו (למרות שהיו לו לקוחות "שבויים", ולמרות שזה גרר ירידה משמעותית בהכנסות) ולהשקיע בטכנולוגיות שהוזילו את עלויות המחשבים המרכזיים - וזאת כדי לא לאבד את אמון הלקוחות לטווח הארוך. שימור וטיפוח הלקוחות, גם בעיצומו של המשבר, התאפשר בעזרת צעדים נועזים נוספים (וביניהם - שמירה על חברה מאוחדת המספקת פתרון כולל, והפיכת הארגון מארגון גיאוגרפי לארגון גלובאלי וממוקד לקוח). בהקשר זה, IBM גם איחדה את תקציבי הפרסום, והייתה מהראשונות לצאת עם קמפיין עולמי ("פתרונות לעולם קטן").

החלק השני של הספר מתאר את המהפך האסטרטגי שעברה IBM בהמשך - מחברה המוכרת מחשבים מרכזיים, לחברה המספקת שרותי (ופתרונות) מחשוב, לרבות  דגש על תוכנות (ובעיקר תוכנות ביניים) ורשתות (המצאת והובלת ה-e-business). על מנת להתקדם בכיוון זה, התקבלו שוב החלטות נועזות (ונוגדות לרוח IBM הישנה), ביניהן רכישת חברת לוטוס, אספקת שרותים לציוד שאינו מתוצרת IBM, לאפשר לתוכנות IBM לפעול עם חומרות של מתחרים, ומכירת טכנולוגיות ופתרונות של IBM למתחרים (כדי להרחיב את ערוצי ההפצה).

החלק השלישי של הספר מתמקד בשינוי התרבות התאגידית (מגישה ממוקדת מוצר לגישה ממוקדת לקוח, מגישת "לא המציאו את זה כאן" לארגון לומד, מפוליטיקות פנימיות לניהול על פי יעדים, מתגמול לפי תפקיד לתגמול לפי תוצאות, ועוד ועוד). לו גרסטנר מתגלה בפרקים אלה כמנהיג אמיתי, ומסביר כיצד הצליח להוביל ארגון שמרני ומאובן לשינוי תרבותי עמוק ומקיף. "בסופו של דבר" אומר לו, "ניהול אינו משנה תרבות. הניהול מזמין את כוח העבודה עצמו לשנות את התרבות". בשני החלקים הנוספים של הספר מרוכזים לקחים והערות של גרסטנר על שנותיו ב-IBM, לרבות צפי שלו לעתיד תעשיית המחשוב.

"מי אמר שפילים לא יכולים לרקוד?" הוא ספר חשוב ומפתיע, המאפשר הצצה נדירה ללב העניינים של עולם התאגידים העולמי, ומפרט ומסביר בדרך פשוטה ומרתקת נושאים ניהוליים מורכבים (התייעלות, אסטרטגיה, תרבות). בנוסף, הספר כתוב בצורה קולחת ונעימה לקריאה, תוך שיחה ישירה, גלויה וכנה עם הקורא. אתם מוזמנים לרקוד עם הספר. מובטח לכם מסלול ריקודים מעשיר ומתגמל!  

• להשיג ב:  ibooks | booknet
  (למען הסר ספק: זאת אינה פרסומת ואיננו מרוויחים מההמלצה כאן מאום.)
• רשימת ספרי-חובה נוספים למנהלים

דו-שימושי ותלת-שימושי

הפעם נביא במדור זה סיפור הצלחה ישראלי, שהיה לנו חלק בו.

כשהתחלנו תהליך חדשנות עם גמל-שריד, חששנו מאוד שלא נצליח במשימה שהוטלה עלינו. היינו אמורים לפתח ביחד עם הנהלת החברה את "הדבר הגדול הבא" - קו מוצרים חדשני שיוביל למכירות משמעותיות. אבל, אחרי שגילינו שלגמל-שריד יש מעל 10,000 מק"טים שונים של דיסקים לחיתוך ולהשחזה, לא היינו בטוחים שנעמוד במשימה. איך אפשר להמציא חידוש משמעותי בחברה עם מגוון כל-כך רחב של מוצרים? במבט ראשון, נראה שכבר היו לגמל-שריד פתרונות לכל צורך אפשרי...

פריצת הדרך הגיעה בסדנא השנייה שהעברנו שם. תחילה, נערך דיון על ההבדל בין דיסקים לחיתוך ודיסקים להשחזה. הסתבר, שדיסק לחיתוך (למשל - של צינורות מתכת) אינו יכול לשמש גם להשחזה (למשל - של הגְרָד - הלכלוכים הנוצרים בקצוות הצינור בעת חיתוכו). כשמנסים להשחיז בעזרת דיסק המיועד לחיתוך, הוא עלול להתפוצץ ולפצוע פציעה חמורה את מי שעובד איתו. בשלב זה, העלנו שאלה משמעותית, שהתגלתה כמפתח להצלחת התהליך: "מה נדרש על מנת שדיסק יתאים הן לחיתוך והן להשחזה?".

בדיון בעזרת כלי חשיבה, הסתבר, שאם נכפיל את כמות רשתות החיזוק של הדיסק, ובנוסף נדאג למידות מתאימות - עובי עבה יחסית, וקוטר לא גדול מדי - נקבל דיסק חיתוך שמתאים גם להשחזה בטוחה. צוות הפיתוח של גמל-שריד פיתח בעקבות סדנא זו דיסק עם שלוש רשתות חיזוק (במקום אחת עד כה), במידות מתאימות. בהמשך, קיבלה גמל-שריד אישור ממכון התקנים הישראלי לשימוש בדיסקים מסוג זה הן לחיתוך והן להשחזה.

לאחר-מכן, צוות השיווק השיק את סדרת הדיסקים הראשונה בעולם המאושרת הן לחיתוך והן להשחזה, תחת השם CamelFlex Triple (טריפל - לציון שלושת רשתות החיזוק ששולבו בכל דיסק). השימוש בדיסקים מסדרה זו אפשר לחסוך עלויות עבודה (לחסוך את הזמן שבהחלפת דיסק חיתוך לדיסק החזקה, או את העלות של החזקת שתי משחזות במקביל). ה-Triple הפכה לשמחתנו להיות הסדרה הנמכרת ביותר של גמל-שריד בארץ ובעולם.

מאז השקת ה-Triple עברו כמעט 12 שנים, ונוצר צורך לחדש שוב. לאור זאת, גמל שריד השיקה לאחרונה סידרה חדשנית נוספת, הנקראת 3in1, שבעזרת הדיסקים שלה ניתן לא רק לחתוך ולהשחיז, אלא גם ללטש (ולקבל גימור חלק). אנחנו מאחלים לגמל שריד הצלחה גם עם הסדרה התלת-שימושית החדשה שלה!

• האתר של גמל-שריד: כאן
• מאמר על ששת כלי החשיבה ההמצאתית
• סדנאות חדשנות שיטתית