| גיליון מספר 44 |

אמנון שלמן, מנכ"ל מפעל פלסגד (חברת האם) ומפעל פוליזיו

• מס' עובדים בחברה: 140
• מס' עובדים תחת אחריותי הישירה: 13 מנהלים
  
• אנחנו מספקים: מוצרי פלסטיק לשינוע, אחסון ולוגיסטיקה (ארגזים משטחים ומיכלים).
  
• אני בתפקיד: 3 שנים. אני עובד בחברת פלסגד משנת 92', התחלתי כאיש מכירות אזורי, לאחר 4 שנים מוניתי כמנהל השיווק, לאחר 4 שנים נוספות מוניתי כמנהל היצוא ואח"כ הגעתי לתפקיד המנכ"ל. יש לי תואר ראשון במנהל עסקים ותואר שני בניהול השיווק (שניהם ממהמרכז ללימודים אקדמיים).
  
• אוהב בתפקיד: להחליט את ההחלטות :-) . 
• הכי קשה בתפקיד: להחליט את החלטות. במיוחד בימים אלה, כשכל השווקים רועדים ומצויים בירידה, ניהול העסק הוא אתגרי מהרבה כיוונים. עומדים בפני מנהלים החלטות רבות, הקשורות קודם כל בפן האנושי ובשימור ידע בארגון. אחת הדילמות הגדולות, שהרבה מנהלים מתלבטים בהן בהקשר של פיטורי עובדים, היא איך לא לאבד את הידע שהצטבר אצל אותם עובדים, לכן לא כדאי למהר ולפטר עובדי ליבה גם אם קשה פיננסית.
  
• מטרות שאני רוצה להשיג: הכפלת גודל החברה, מחזור המכירות והרווחיות - ע"י רכישות, פיתוח מוצרים חדשים ומכירות. היעד הזה התגשם כמעט במלואו כבר ב- 2007 (במיוחד בעזרת רכישת מפעל פוליזיו), יש לנו עוד הרבה לאן לשאוף.
  
• החזון שלנו: לשמר את מובילות השוק בישראל ולהיות שחקן משמעותי באירופה (שוק היעד לצמיחה שבחרנו לעצמנו).
  
• מוצרים מקוריים בתחום: מיכלים מתקפלים, משטחי פלסטיק, ארגזים החוסכים מקום בהובלה, ארגזים היגייניים לכל תחום המזון והתרופות, ארגזים מתקפלים לצמצום אחסנת ארגזים ריקים ולחסכון בהובלה, מוצרים קלים להובלה אווירית החוסכים עלויות, ועוד.
  
• מקורות לחדשנות: אנחנו שומעים מה הלקוחות צריכים וע"י ניסיון רב שהצטבר בחברה במשך 25 שנות קיומה, אנחנו מציעים פתרונות המפותחים בחברה ע"י אנשי הפיתוח שלנו. יש לנו מחלקת פיתוח גדולה שבאה עם פתרונות הנדסיים בעלי דגש חזק מאוד על עיצוב המוצר. אחד התהליכים שעשינו לאחרונה, עם חברת ZOOZ, היה להכניס את השיטה לתהליך מסודר של חדשנות ופיתוח מוצרים. גולת הכותרת של תהליך זה היא שהרעיונות באים מתוך הארגון, ועוברים סדרת מיונים ודרוגים. זה יוצר סדר ושיטתיות, במקום לעבוד עפ"י תחושת הבטן (אך מצד שני - אין לבטל לחלוטין את תחושת הבטן).
• ספר מקצועי מומלץ: צופן העתיד/דוד פסיג. הספר עוסק בעתידנות, אהבתי בו את המתודה ואת השיטות האמפיריות שבהן מוצגים ממצאים עתידיים בהקשר העולמי לגבי תמונת העתיד (כלכלית-חברתית-ביטחונית), הסופר נתן סימוכין מהרבה מקורות שמאששים את הנתונים, זה מכניס אותנו לפרספקטיבה של זמן לגבי איך עלינו לנהוג גם ברמה לאומית וגם גלובלית, מבלי להיחשב כחוטאים ברוחניות.

• לתגובות: [email protected]
  • למען הסר ספק: ההמלצות כאן הן המלצות אישיות של המרואיין (לעיתים קרובות המרואיינים במדור זה ממליצים על תהליכים שעברו עם חברות אחרות).
• מעוניינים להתראיין?: צרו קשר
  

מוצא המותגים / אל ולורה ריס / הוצאת מטר

התפרסם במגזין TheMarker , מרץ 2008, בטור "תולעת ספרי ניהול"
את הטור כותב ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ 

אל ריס הוא יועץ שיווקי ונואם מבוקש, ואחד מעשרת הגורואיים העיסקיים המובילים בעולם, לפי סקר של מגזין AdAge. בתחילת שנות ה-80 הוא פרסם (ביחד עם ג'ק טראוט) את הספר מיצוב, ושינה בכך לעד את החוקים והמונחים בהם מתנהלים קרבות השיווק. בשנת 1994 הקים אל ריס משרד יחסי ציבור ביחד עם ביתו לורה ריס, ומאז כתב איתה מספר רבי מכר נוספים ומומלצים, וביניהם את 22 חוקי הברזל של בניית מותג ואת שקיעת הפרסום ועליית יחסי הציבור – שניהם ספרי חובה למשווקים לדעת התולעת.

סיפרם האחרון של אל ולורה ריס - מוצא המותגים – יצר לאור בעברית בהוצאת מטר בשנת 2005. במוקד הספר עומדת הקבלה בין עקרון הברירה הטבעית (בהתאם לספר "מוצא המינים" של דארווין) לבין פיתוח של מותגים חדשים ומוצלחים. בטבע קיימים שני כוחות התפתחות עיקריים – אבולוציה (התפתחות הדרגתית של מין מסוים) והסתעפות - יצירת מינים חדשים. תפקיד האבולוציה לפי הספר הוא רק לשמר את יתרונו של המוביל בענף (לדוגמא – השיפור המתמיד של תוכנות מיקרוסופט מאפשר למיקרוסופט לשמור על ההובלה). על מנת להוביל ולפרוץ קדימה – אבולוציה לא תספיק. לפי הספר, תחילה יש לבצע הסתעפות: להמציא קטגוריה חדשה שתזוהה עם מותג חדש וחלוצי. כלומר, מיקרוסופט מובילה עד היום בעיקר בגלל שהיא ממציאת קטגוריית מערכות ההפעלה. מי שמצליח במלחמות השיווק הוא מי שמסתעף ראשון, מי שיוצר מינים חדשים, מי שממציא ומוביל קטגוריות חדשות במוח של הלקוחות. הסתעפויות מוצלחות נוספות כוללות, למשל, את קוקה קולה (חלוצת משקאות הקולה), רד-בול (חלוצת משקאות האנרגייה), ומילר לייט (חלוצת הבירה דלת-הקלוריות).

על מותג שהינו מוביל קטגוריה (שהוא המציא עפ"ר) להתמקד בגיזום - לשמור על תחומי פעילות רק בליבת הענף הנוכחי. הצורך להתרחב עסקית משמש לרוב לרועץ, ועשוי לגרום למותג מוביל להתפשט גם לענפים צדדיים ולקרוס. לדוגמא – העובדה שמקינטוש בחרה בתחילת דרכה לפתח גם תוכנה וגם חומרה רק פגעה בה. אם חברה מובילה רוצה להתרחב, עליה להמציא ענפים נוספים, ולהשיק בהם מותגים חדשים על מנת לצמוח. כך למשל – לקוקה קולה עדיף היה להשיק בענף הקולה דלת-הקלוריות את המותג Tab בלבד, ולא את Diet Coke. הרחבת שם המותג Coke היא חרב פיפיות.

ומה אמורים לעשות המותגים מספרי שניים בענף קיים, לפי הספר? עליהם לעשות בדיוק ההיפך מהמותג המוביל. רשת טרגט, למשל, השכילה לעשות ההיפך מוול-מארט – להקים חנויות זולות מעוצבות יותר (במקום רק זולות). באופן דומה, בקטגוריית מכוניות היוקרה, BMW השכילה להציע מכוניות קטנות, מהירות ומהנות יותר לנהיגה מאלה של מרצדס. ומה לגבי מספרי שלוש בענף? לדברי אל ריס – בענף בו מספר אחד מוביל, ומספר שניים עושה את ההיפך ממנו, פשוט אין מקום למספר שלוש. קיי-מארט, שניסתה להיות באמצע בין וול-מארט לטרגט – פשטה את הרגל. לכן, אם אתם מספר שלוש – התפצלו: המציאו ענף חדש, ופתחו מותג חדש שיוביל אותו. אגב – גודל השוק האידיאלי לענף החדש שתפתחו הוא אפס – שכן אתם עומדים להמציא אותו! ענף שכבר יש לו גודל שוק אינו ענף חדש...

ב"מוצא המותגים" מפורטים השלבים הדרושים להתפצלות מוצלחת: המציאו קטגוריה חדשה ואז מותג חדש עבורה (לראשון יהיה שם גנרי – לדוגמא מחשב כף יד, ולשני יהיה שם מותגי – למשל פאלם). פתחו מוצר ראשוני טוב תחת המותג. היפכו את הקטגוריה הישנה לאויב (מחשבי כף היד נלחמים במחשבים ניידים). הדליפו לעיתונות. צרו מסע יחסי ציבור בבנייה איטית (הקצב הטבעי והנכון) – ממקומונים פחות נחשבים ועד לחשיפה בטלוויזיה ארצית. גייסו בני ברית – למשל - האויבים של הקטגוריה הישנה. שנו את המוצר ואת המסר בהתאם למה שעיתונאים כתבו עליו. השיקו את המוצר ואת המסר העיקרי (USP) בגירסא סופית רק אחרי הלקחים שנלמדו בשלב יחסי הציבור. ופרסום? לא מומלץ ולא יעיל – לדברי אל ריס. בוודאי לא כשממציאים קטגוריה חדשה. יש לצבור אמינות, לקוחות מרוצים, וסיקורים עיתונאיים אוהדים תחילה.

הספר "מוצא המותגים" כתוב בצורה קולחת וסוחפת לקריאה (ויש שיטענו פשטנית), ומכיל מאות רבות של דוגמאות, בעיקר של מותגים אמריקניים. מאחורי הקלעים מסתתרת הנחה פשוטה – מוחות שונאים בלבול, ואוהבים כשמציעים להם משהו שונה להיאחז בו. התולעת קראה את הספר, למדה מהדוגמאות הרבות, ונוטה לאורך השנים להיות בין המצדדים בעקרונות שמלמד אל ריס. כדאי ומומלץ שגם אתם תנקטו עמדה, ולשם כך תחילה עליכם לקרוא את הספר. 

• להשיג ב:  ibooks | הוצאת מטר
  • למען הסר ספק: הספרים במדור זה הינם המלצה אישית שלנו, והקישור לחנויות בהן ניתן לרכוש את הספרים הינו לנוחותכם בלבד (זאת אינה פרסומת ואיננו מרוויחים מההמלצה כאן מאום).
• חברת הייעוץ של אל ולורה ריס: www.ries.com
• רשימת ספרי-חובה נוספים למנהלים

בשבחי הפופוליזם

שניצל הוא המנה העיקרית המועדפת על ישראלים, ופיצה היא המנה המועדפת כשמזמינים משלוחי-מזון בישראל. השניצרייה - מסעדת פאסט-פוד חדשה ברמת החייל - חיברה את שניהם - ויצרה חידוש מרענן: שניצל דק בצורת פיצה. השניצל החדשני מגיע בצורת עיגול דק ואחיד בקרטון של פיצה, וניתן להזמנה בגודל של פיצה אישית או פיצה משפחתית (עיגול ענקי החתוך ל-8 משולשים).

מאכלים חדשניים עלולים להוות גימיק חד-פעמי בלבד. על מנת שתהייה גם קנייה חוזרת, חשוב שהאוכל יהיה טעים ואיכותי. הבעלים של השניצרייה יודע זאת ככל הנראה, ויש לו ניסיון לא מבוטל בתחום המזון, אותו רכש במסעדות האחרות שלו (עד העצם, זוזוברה, מוזס, טוני וספה, ובעבר - צ'ימיצ'אנגה). לכן - השניצרייה השכילה לא רק לחדש, אלא אף להוציא ממטבחה מוצרים מוקפדים: שניצל דק וטעים, רוטב ברביקיו חריף וטעים לא פחות, ומספר מצומצם של תוספות פשוטות וטובות (סלט ישראלי טרי, שעועית ירוקה, ועוד).

השניצרייה, למיטב הבנתנו, תצליח היטב, הודות להתמקדות בשלושה דברים חשובים: חדשנות (מוצר המשלב שני סוגי מזונות פופולאריים), פשטות  (תפריט מצומצם - שניצל, שני סוגי סלטים, וארבעה סוגי תוספות), ואיכות (כל מה שטעמנו - טעים מאוד).

אגב, שילוב של שני סוגי מוצרים הוא טקטיקה שכיחה לאיתור אוקיינוסים כחולים (שווקים ללא תחרות). אסטרטגיית אוקיינוס כחול נמצאה כמתאימה במיוחד גם לתקופות של מיתון.

• האתר של השניצרייה: כאן
• למען הסר ספק: המוצר והחדשנות המתוארים כאן הינם המלצה אישית שלנו, והקישור לאתר השניצרייה הוא לנוחותכם בלבד (זאת אינה פרסומת ואיננו מרוויחים מהמדור מאום).
• מאמר על אוקיינוסים כחולים בישראל
• מאמר על ששת כלי החשיבה ההמצאתית