| גיליון מספר 42 |

הפתרון האידיאלי

לעיתים, בעיקר בענפים שמרניים יחסית, נוצרת הזדמנות לפתח מוצר או שרות חדשני באמת, פתרון פורץ-דרך ומושלם בעיני הלקוחות. במילים אחרות - לעסוק בחדשנות קיצונית - ברבולוציה (מהפכה) ולא באבולוציה (התפתחות הדרגתית). כשמצליחים לעשות זאת התגמול הוא עצום, והמוצר או השרות החדשני כובש את השוק הסערה, הופך למוביל הענף למשך שנים ארוכות, ושומר על מוניטין טוב ועל ריווחיות גבוהה. אבל - הנתיב ליצירת פתרון אידיאלי ולהצלחה כזאת אינו קל, והוא גדוש במהמורות ובסיכונים. אז איך עושים זאת נכון? 

להלן המלצות ZOOZ לחברה המעוניינת לפתח פתרונות אידיאליים ומהפכניים עבור לקוחותיה:

• יצירת אקלים מהפכני: יש לוודא שכל העושים במלאכה מסונכרנים מראש, ורתומים למטרה - פיתוח של פתרון מהפכני ולא שמרני. לצורך זה מקימים לעיתים צוותי "חדשנות קיצונית",ובהם אנשי פיתוח ושיווק מתאימים. לעיתים חיוני לבודד צוות כזה ולהפריד אותו משאר הארגון, על מנת לאפשר לצוות חשיבה פתוחה ו"ללא גבולות".
• בחירת שוק מתאים: מטבע הדברים, יש לחפש תחום שבו המוצרים והשרותים רחוקים מלהשביע את רצון הלקוחות. שוק התרופות (וגם שוק הויטמינים ותוספי התזונה) הוא דוגמא לשוק כזה. רצוי להתרחק משווקים שהפתרונות המוצעים בהם כבר "כבר עושים את העבודה" בעיני הלקוחות (לדוגמא - שוק תנורי המיקרוגל). בתחומים כאלה, שלרוב הינם בשלים וכבר עברו מִיצְרוּך (קומודיזצייה), קשה יותר לעשות מהפיכות, ולשכנע שהן נדרשות.
• הבנת צרכי הלקוחות: נקודת המוצא צריכה להיות השאלה "אם נתעלם מכל הפתרונות שכבר קיימים כיום בתחום, ונתחיל הכל "מאפס" - איך יראה הפתרון האידיאלי בעיני הלקוחות?" כדי לענות על שאלה זאת יש להבין על איזה צורך עונה הפתרון בעיני הלקוחות. לדוגמא - כשמדובר בפנס - הצורך הוא להאיר באור חזק וממוקד. בנוסף, יש להבין איזה קשיים המשתמשים חווים (למשל - הבטרייה "נגמרת" מהר והפנס כבד מדי). חשוב גם להבין מה פחות חשוב ללקוחות (למשל - תאורה צבעונית בפנס). שלב זה יימנע פיתוח של פתרון לא רלוונטי, למשל - כזה ש"הקדים את זמנו".
• פיתוח קונספט למוצר אידיאלי: יש להגדיר דרישות סף של מוצר אידיאלי. מהן פריצות הדרך הנדרשות? למשל, כשמדובר בפנסים, פנס אידיאלי יכיל בין היתר את התכונות הבאות: קרן אור ממוקדת וחזקה, משקל נמוך, חיי בטרייה מאוד ארוכים במצב פעיל, עמידות ואטימות גבוהה (לשימוש מחוץ לבית ובתנאים קשים).
• הגדרת אילוצים שיווקיים: שלב זה חיוני על מנת לאפשר פיתוח של פתרון מעשי, ולמנוע מאנשי פיתוח לפתח "צעצוע מדליק אך מורכב ויקר מדי". יש להגדיר מראש מה התמחור (מחיר המוצר ללקוח הסופי) שיש לעמוד בו, מה תקציב הפיתוח והייצור, ואילוצים נוספים. לדוגמא, כשמדובר בפנסים, $25 לפנס, אפילו עבור פנס אידיאלי, הינו תמחור הגיוני. בנוסף, הפתרון צריך להיות פשוט, אינטואיטיבי, נוח לשימוש, ובטיחותי. למשל - הדלקה וכיבוי של הפנס במתג אחד, ריכוז עוצמת הקרן באותו מתג עצמו, וכמובן - שהפנס לא יחשמל או ירעיל את המשתמשים בו...
• ויתור על מוסכמות מיותרות: על מנת לעמוד באילוצים, ולאפשר תמחור סביר וקלות הפעלה ושימוש, יש לוותר על כל מה שפחות חשוב ללקוחות. לדוגמא - לוותר על תאורה צבעונית בפנס. בנוסף, יש לשקול טכנולוגיות ופתרונות שלא היו מקובלים בענף. לדוגמא - בתחום הפנסים - גוף מאלומיניום (קל וחזק), ונורות הלוגן.
• 
  פיתוח אב-טיפוס: כעת, משהוגדרו הצרכים השיווקיים, הקונספט האידיאלי, והאילוצים השונים - יש לגשת למלאכת הפיתוח של הפתרון המעשי. יש להחליט אילו טכנולוגיות לשלב, איך יראה העיצוב, ולפתח אב טיפוס מתאים. השילוב בין האידיאל (מענה פורץ דרך על צרכי הלקוחות) והמציאות (תמחור וישימות) מעמיד רף גבוה בפני צוות הפיתוח, ובכך דווקא מגביר את היצירתיות ואת הסיכוי לגבש פתרון מוצלח. אב-טיפוס מוצלח אמור להראות הִתָּכְנוּת למוצר פורץ דרך בתמחור הגיוני ובעיצוב אינטואיטיבי ופשוט. לדוגמא - Maglite - שפיתחה את הפנס המהפכני שלה בשנת 1979,השכילה לשלב בו, כבר בדור הראשון, מגוון רחב של חידושים, שהפכו אותו בן-לילה לפנס הטוב בעולם. בין היתר, מכיל הפנס נורת הלוגן (הנותנת אור חזק יותר אך גם צורכת פחות אנרגיה, ובנוסף עמידה יותר לטלטולים כי אין בנורה חוט להט), גוף אלומיניום (קל אך גם עמיד יותר), איטום מפני מים ואבק, נורה רזרבית בגוף הפנס, מנגנון פתיחה וסגירה וריכוז עוצמת הקרן בעזרת סיבוב זרוע הפנס, ועוד.
• הגנה מתחרות: הפתרון האידיאלי ימשוך הרבה תשומת לב, וחשוב להגן עליו מתחרות. לכן - חשוב להשקיע בהקמת "חומת פטנטים" מקיפה. Maglite השכילה להגן על החדשנות הקיצונית שלה בעזרת מגוון פטנטים, והינה עד היום, חרף תחרות עזה מסין, המובילה העולמית בתחום, ובפער ניכר מהמתחרים.
• שיווק חכם: ראשית - חשוב למתג את הפתרון האידיאלי - לרבות לוגו וסלוגן קליטים, עיצוב וגימור מוקפדים של מוצרים ואריזות, והשקעה באמצעי מסחור (אתר, תצוגות, חומרים שיווקיים וכו'). חדשנות קיצונית מספקת ערך מוסף גבוה, וחשוב להדגיש מי מספק את הערך המוסף הזה. שנית - פתרון אידיאלי קל יותר להפיץ ויראלית, שכן הוא מושך תשומת לב והופך לשיחת היום. פנסי Maglite הראשונים עוצבו שונה מכל פנס אחר (ציפוי שחור, מראה קשיח ושימושי) ושווקו בגדלים גדולים למשטרה ולכוחות הביטחון ארה"ב, וזכו לחשיפה ולבולטות גבוהה מאוד. כשהוצעו בהמשך בחנויות מחנאות ומטיילים הפכו עד מהרה לנחלת הכלל בארה"ב, ותרמילאים אמריקאים הביאו איתם את הבשורה על הפנסים המושלמים לכל רחבי העולם.
• תמיכה ומחויבות אמיתית: מאחורי פיתוח של חדשנות קיצונית עומדת מחויבות אמיתית לפתח פתרון מושלם עבור הלקוחות. דוגמא למחויבות של Maglite היא האחריות לכל החיים שהם מעניקים לפנסים שלהם. לכותב מדור זה (ארי) יש פנס Maglite משנת 1986, שעדיין מתפקד כמו חדש אחרי טיולים בכל העולם, ולמעשה די זהה לפנסים שנמכרים ע"י Maglite כיום, 21 שנים מאוחר יותר. הם לא רק העניקו אחריות לכל החיים, הם באמת בנו מוצרים המחזיקים מעמד כל החיים.    

Maglite איננה החברה היחידה שהצליחה ליישם חדשנות קיצונית ולפתח פתרונות פורצי-דרך ואידיאליים עבור לקוחותיה.

קיימות דוגמאות רבות נוספות לחברות שהתעקשו לפיתוח פתרונות אידיאליים עבור לקוחותיהן, ולשנות את המוסכמות בענף בו הן פעלו.

דוגמא בולטת היא מכונית החיפושית של פולסוואגן שתוכננה לנסוע ביעילות, ובעלויות תחזוקה מינימליות. העיצוב שלה היה כה מוצלח עד שדגמיה לא שונו כלל במשך עשרות שנים (ראה מודעה משמאל).

דוגמא נוספת  מהווה ה-NovoPen - מזרק האינסולין הידידותי למשתמש של חברת Novo Nordisk. בעת פיתוחו השוק היה מוטה רופאים, אך ב- Novo Nordisk התעקשו להתמקד דווקא בהרגשה הטובה של החולים ולא בדרישות של הרופאים. לכן המזרק עוצב כמו עט, והיה נוח לנשיאה לכל מקום. ההצלחה לא איחרה לבוא, ועד היום זהו מזרק האינסולין הנמכר ביותר בעולם.

שרות המשלוחים של FedEx, שאפשר ללקוחות לראשונה לשלוח משלוחים "over night" מכל מקום לכל מקום ברחבי ארצות-הברית, מהווה דוגמא לחדשנות קיצונית בתחום השרות. גם כאן, הפתרון האידיאלי לא היה קל להשגה, אך היזמים החליטו לא להתפשר, ולכן פיתחו לוגיסטיקה מורכבת על מנת שניתן יהיה להציע ללקוחות שרות אידיאלי.

האם גם אתם מעוניינים לפתח פתרון אידיאלי ומהפכני עבור הלקוחות שלכם?  חדשנות קיצונית מהווה יעד גדול ומפחיד, שלפי הספר "לנצח נבנו" עשוייה לרתום את הארגון כולו לחדוות העשייה. לכן, נאחל לכם הצלחה, ונקווה להנות יום אחד מפירות החדשנות שלכם.

• ספרים המפרטים עקרונות שהוזכרו לעיל:
  1. יצירת אקלים של חדשנות - להנהיג את המהפכה/ גארי האמל
  2. בחירת שוק מתאים -  פתרון החדשנות / כריסטנסן וריינורן
  3. הבנת צרכי הלקוחות - אסטרטגיית האוקיינוס הכחול / קים ומובורן
• לסדנאות חדשנות טכנולוגית: ראה כאן (עמ' 15 בחוברת PDF)
• לסדנאות אסטרטגיה ושיווק: לחץ כאן (חוברת PDF)
• למאמרים על אסטרטגיה: לחץ כאן
• למידע על ייעוץ וליווי אסטרטגי: ראה כאן

רעיונות לחידושים בכדורסל

החידושים להלן פותחו בעזרת כלי חשיבה שונים, וטרם קיימים (למיטב ידיעתנו):

1. כדורסל המתנפח לשני גדלים (גודל קט-סל וגודל מלא - ניתן ליישם זאת בעזרת "כדור-בתוך-כדור")

2. כדורסל עם איזור אחיזה מוגברת (מאפשר לתפוס אותו עם כף יד אחת, למשל לתרגול הטבעות)

3. כדורסל עם איזור לתווית סימון (למשל כדי לרשום שם בעלים, על מנת למנוע גניבה)

4. כדורסל עם שבב הנחייה (שיורה למשל למתאמן לזרוק יותר בקשת, יותר ימינה, וכו')

5. כדורסל כוח (מתאמנים בכדורסל כבד במיוחד, ואז נהיה קל לשחק עם כדורסל במשקל רגיל)

6. כדורסל שקוף למחצה (לא מסתיר, קל יותר לראות אם הכדור עבר את קו החוץ וכו')

7. כדורסל עם טבעת סיבוב (מקלה על סיבוב הכדורסל על האצבע, ולימוד תעלולים)

8. כדורסל "המוחא כפיים" כשהוא נכנס לסל (עידוד ילדים ללמוד לקלוע)

9. כדורסל שניתן לנפח ע"י כדרור (מפעילים מנגנון פנימי, ששואב אוויר לתוך הכדור בעת כדרור)

10. כדורסל שזוהר בחושך (ורצוי גם חישוק זוהר בחושך, ואז ניתן לשחק בלילה גם ללא תאורה)

11. כדורסל דו-צדדי - שניתן להפוך פנימה והחוצה (צד אחד ל-indoors, צד שני ל-outdoors)

12. כדורסל המשנה צבע לירוק כשלחץ האוויר בו הוא אופטימאלי (מראה בדיוק כמה צריך לנפח)  

• מאמרים על חדשנות שיטתית
• סדנאות חדשנות שיטתית: ראה כאן  
• נשמח לקבל תגובות והצעות

מסלולי רוטציה

מחקרים מראים שבעל תפקיד נתון יהיה לרוב יעיל בתפקידו רק שנתיים עד חמש שנים, ולאחר מכן עדיף לתת לו תפקיד מאתגר חדש. ניתן לנצל עיקרון זה לטובת העסק שלך. איך? פשוט: צור מסלולי רוטציה קבועים ומוגדרים מראש בקרב הכפופים לך. בדרך זו תוכל לשפר את הראייה המערכתית שלהם, ולהגביר את שביעות רצונם.

לדוגמא - קלוט עוזר אישי חדש לתקופה מוגדרת מראש, והסבר לו שבתום שנה לתפקידו, אחרי שהוא כבר יתנסה בכל ההיבטים שאתה מנהל, הוא יסיים את תפקידו כעוזר האישי שלך, ויוכל לבחור בין 2-3 תפקידים אחרים בארגון. הפרסומאי גדעון עמיחי סיפר בראיון שכך הוא נוהג, והתוצאה היא עובדים מנוסים ומחויבים יותר.

בהרחבה, ניתן גם לבצע תחלופה מעגלית בקרב מנהלים שונים. לדוגמא, חברי ההנהלה יכולים להחליף תפקידים בסבב, כל שנתיים. כך למשל - מנהל התפעול הופך כעבור שנתיים למנהל הרכש, מנהל הרכש הופך למנהל השרות, מנהל השרות הופך להיות מנהל הטכנולוגיה, מנהל הטכנולוגיה הופך להיות מנהל הייצור, ומנהל הייצור הופך להיות מנהל הרכש. חברי הנהלה שעברו רוטציות כאלה בקיאים היטב בכל פרטי הארגון, ומסוגלים למלא היטב זה את מקומו של זה כשאחד מהם נעדר. הם גם מבינים טוב יותר את עמיתיהם ולכן גם משתפים איתם פעולה טוב יותר.

דוגמא נוספת - ניתן לארגן "ימי-גיוס" קבועים פעם ברבעון, במהלכם מנהלים הופכים להיות עובדים מן השורה, למשל במחלקות הייצור או שרות הלקוחות, ורוכשים הבנה טובה יותר לגבי תהליכי הייצור ולגבי צרכי הלקוחות. במקביל, ניתן לשדרג עובדים למעמד של "מנהלים ליום אחד", לרבות תנאים (רכב, משרד), צירוף לישיבות הנהלה, וכיוצא בזה.

אז אם שימור עובדים חשוב לך, סלול להם מסלולי רוטציה ותהנה מהתוצאות.