זה כל הקסם

מנהיגות, רגשות המונהגים וביצועיהם

התפרסם בסטאטוס - הירחון לחשיבה ניהולית, גיליון 150, דצמבר 2003
מאת: ענבל ונגר וד"ר טלי דביר

יש מנהלים ש"יש להם את זה" והם מצליחים לסחוף אחריהם בהתלהבות אנשים רבים בארגון. מהו אותו "זה"? מהי אותה "נוכחות" שנראה שהיא קיימת אצל מנהלים מסוימים? כיצד אותם מנהלים מניעים את עובדיהם? מה מיוחד באופן שבו הם פועלים? מחקר שנערך באחרונה בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב מנסה להשיב לשאלות אלו. במה עסק המחקר,תיאורו ותוצאותיו - במאמר שלהלן.

התשובה לשאלות אלה ואחרות טמונה בסגנון המנהיגות של המנהל. מאמר זה סוקר מחקר שנעשה בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, אשר בדק את ההשפעה של מנהיגות מתמירה ומתגמלת על הרגשות המתעוררים בקרב המונהגים ועל הביצוע שלהם. בחלק הראשון של המאמר נדון במנהיגות מתמירה ומתגמלת, וברגשות בעולם העבודה. בחלק השני של המאמר, נתאר את המחקר עצמו ואת תוצאותיו, ונדון בהשלכותיו ויישומיו בעולם הארגוני.

- חלק ראשון -

"צבא של עכברים עליהם מפקד אריה יכול לעשות יותר מצבא של אריות עליו מפקד עכבר" (נפוליאון)

מעט תופעות הילכו על בני אדם קסם כמנהיגות, ואכן מנהיגות הינה אחת התופעות החברתיות הנחקרות ביותר, ועם זאת, הבלתי-מובנות ביותר. לפני כשלושים שנה חוקר בשם סטוגדיל אמר כי "מספר ההגדרות למנהיגות הוא רב כמעט כמו מספר האנשים שניסו להגדיר את המושג". נראה כי בשלושים השנים שחלפו מספר ההגדרות, המחקרים, התיאורים והתהיות רק גדלו. תיאוריות המנהיגות מן הדור החדש, שעליהן התבסס מחקרנו, מדגישות התנהגויות סימבוליות של המנהיג, מסרים בעלי השראה וחזון, תקשורת בלתי-מילולית, פנייה לערכים אידיאולוגיים, אתגור אינטלקטואלי של המונהגים על ידי המנהיג, וציפיות של המנהיג להקרבה-עצמית של המונהגים ולרמת ביצוע שהיא מעבר לחובות המוגדרים של המשימה.

מנהיגים כאלה מעניקים משמעות לעבודה באמצעות קישורה למטרות מוסריות ולמחויבות, במקום הניסיון להשפיע על גורמים בסביבת המונהגים, או על ידי הצעת תגמולים חומריים או על ידי איום בעונש. בנוסף, התיאוריות החדשות רואות את מערכת ההשפעה בין המנהיג למונהגיו כדו כיוונית, בניגוד לתיאוריות המוקדמות יותר אשר נטו לראות מערכת זו כחד כיוונית, מהמנהיג למונהגיו.

בעשורים האחרונים חלה התכנסות במחקר תיאוריות המנהיגות החדשות, המדגישות מנהיגות "מתמירה", "השראתית", "חזונית" ו"כריזמטית". תיאוריות אלה שאובות כולן מאותו סגנון מנהיגות וכן קיימת התכנסות חזקה של הממצאים ממחקרים שנשענו על תיאוריות אלה.

מנהיגות כריזמטית

המושג כריזמה החל את חדירתו ממחקרי המנהיגות הפוליטית והחברתית אל חקר המנהיגות בארגונים, החל משנות ה-80 של המאה ה-20. כריזמה הינה "מתת-אל" ביוונית והיא שימשה את וובר לתיאור צורת השפעה המבוססת על אמונת המונהגים בתכונות היוצאות דופן של מנהיגם, במקום על סמכות מסורתית או פורמאלית. על פי וובר, מנהיגים כריזמטיים צומחים משולי החברה ופורחים כמנהיגים בעיתות משבר. מנהיגים אלה ממקדים את המונהגים גם בבעיה הניצבת בפניהם, וגם בפתרון מהפכני המוצע על ידי המנהיג. על כן, מערכות של סמכות כריזמטית הן בדרך-כלל תוצאה של מהפכה נגד מערכות סמכות מסורתיות או רציונאליות-חוקיות.

האוס היה הראשון שהציע תיאוריה לגבי מנהיגות כריזמטית בארגונים וציין כי מנהיגים כריזמטיים מתאפיינים בביטחון עצמי, יכולת מרשימה לניהול רושם וצורך רב בכוח. הם משוכנעים עמוקות באידיאלים ובמטרות אידיאולוגיות מציגים חזון רלבנטי מלהיב של העתיד, תוך נתינת דוגמה אישית, ומשדרים ציפיות גבוהות למונהגים תוך הבעת בטחון בהם. כתוצאה מכך, המונהגים מקבלים את המנהיג ללא תנאים, תופסים את עמדותיו ואמונותיו כנכונות, ומצייתים לו ברצון.

חוקרים אחרים ציינו שיש לראות כריזמה כייחוס הנעשה על ידי המונהגים, הצופים בהתנהגויות מסוימות של המנהיג בהקשרים ארגוניים. לפי חוקרים אלה, מנהיגים כריזמטיים מציעים חזון המובחן מהסטטוס- קוו ומתנהגים באופן בלתי-שגרתי על מנת להשיג חזון זה. הם מעוררים חיבה והזדהות בקרב המונהגים ומקדמים רעיונות על ידי הקרבה עצמית, ולקיחת סיכונים אישיים. מנהיגים כריזמטיים ניחנים בביטחון עצמי ונשענים על כוח אישי. הם בעלי יכולת להעריך באופן מציאותי את הסביבה ורגישות לצרכים ולערכים של המונהגים.

מודל הטווח המלא של המנהיגות

תיאוריות המנהיגות המתמירה והמתגמלת תופסות את מרכז הבמה בחקר המנהיגות בשני העשורים האחרונים ומציעות דרכים חדשות להבנת ההשפעה של מנהיגות על עמדות וביצועי המונהגים. באס, מגדולי חוקרי המנהיגות, טען כי דפוסי ההתנהגויות המאפיינים כל אחד מסגנונות המנהיגות יגרמו לרמת נכונות למאמץ מצד המונהגים, אך לדפוס ההתנהגויות של המנהיג המתמיר קיים יתרון הנעתי, כלומר, המונהגים נכונים להשקיע מאמץ יתר. מנהיגות מתמירה מוסיפה אם כן לניבוי אפקטיביות המנהיג, דבר המכונה "השערת ההגברה".

באס ואבוליו פיתחו את מודל הטווח המלא של המנהיגות הדן בקשר שבין סגנון מנהיגות לאפקטיביות. על פי המודל, כל מנהיג מבטא בהתנהגותו סגנונות שונים של מנהיגות הנמצאים על רצף החל מאי-מנהיגות, דרך מנהיגות מתגמלת ועד למנהיגות מתמירה. התנהגויות מנהיגותיות אלו יוצרות רצף מתמשך במונחי אפקטיביות ופעילות המנהיג. התנהגויות המאפיינות מנהיגות מתמירה הן אפקטיביות ופעילות יותר מאשר התנהגויות המאפיינות מנהיגות מתגמלת או אי-מנהיגות.

החידוש במודל המוצע הוא הסברה כי מנהיגות מתמירה מתווספת למנהיגות מתגמלת ומגבירה את אפקטיביות המנהיג, והיא אינה יכולה להיות אפקטיבית לבדה. ללא כישורים והתנהגויות של מנהיגות מתגמלת, אפילו מנהיגים מתמירים המעוררים השראה רבה לא יצליחו להשיג את יעדיהם. עם זאת, על פי המודל, טמונה יכולתם של המנהיגים לסחוף את אנשיהם להפגנת מאמצים וביצועים שהם מעבר לכדאיות האישית, בסגנון המנהיגות המתמירה.

מנהיגות מתמירה

"מנהיגים הם אלה שגורמים לאנשים ממוצעים לעשות עבודה יוצאת דופן" (אנונימי)

מנהיגות מתמירה נוצרת על ידי יצירת שינוי בערכים ובאמונות האישיות של המנהיגים, הפועלים מתוך מערכת ערכים אישיים עמוקים הכוללים ערכי קצה כגון צדק ויושרה. מנהיגים מתמירים מפתחים את מלוא הפוטנציאל של מונהגיהם לעבר השגת הרמה הגבוהה ביותר האפשרית של ביצוע. מנהיג מתמיר תואר כמנהיג שמניע את מונהגיו לפעול להשגת מטרות נעלות במקום אינטרסים-עצמיים מיידיים, ומגרה שינויים מסדר גבוה יותר בקרב מונהגיו. מנהיגים מתמירים מאופיינים בכריזמה מיוחסת והתנהגותית, מניעים את מונהגיהם באמצעות מתן השראה, מגרים אותם אינטלקטואלית ומתייחסים באופן פרטני לכל אחד מהמונהגים.

באמצעות התנהגויות אלו, מפתחים המנהיגים המתמירים את מונהגיהם לעבר מימוש מלוא הפוטנציאל שלהם ובכך מביאים את המונהגים להשקעת מאמץ ולביצועים שמעל ומעבר לדרישות התפקיד. מנהיגים מתמירים מצליחים להשיג רמה גבוהה יותר של מאמצים, שביעות רצון ואפקטיביות ממונהגיהם. על פי מודל הטווח המלא למנהיגות, קיימות ארבע התנהגויות מנהיגותיות של מנהיגות מתמירה:

כריזמה או השפעה כמודל לחיקוי והזדהות

"אני חושב שמפקד קרבי, ודאי מח"ט מרחבי, שהוא מכיר הכל בגזרה שלו, כשיש לו אירוע כזה, והוא יודע שיש נפגעים, יש תקרית, הוא קודם כל נע לשטח ויוצר מגע, ואם צריך שהוא יהיה ראשון - אז הוא יהיה ראשון. אין פה שאלות. אין לי בעניין הזה שום סימני שאלה, והעלאת התמיהות האלה תמוהה בעיני" (אל"מ גל הירש, מפקד בה"ד 1, מעריב, 21.2.2002)

כריזמה בדרך-כלל מוגדרת תוך התייחסות לתגובות המונהגים למנהיג - כריזמה מיוחסת, כמו גם להתנהגות המנהיג - כריזמה התנהגותית. מנהיגים מתמירים מתנהגים באופן שגורם להם להפוך למודל לחיקוי ולהזדהות עבור מונהגיהם. המונהגים מזדהים עמם ועם מטרותיהם, הולכים בדרכם, מעריצים ומכבדים אותם, בוטחים ומאמינים בהם ומייחסים להם כוח והשפעה.

חלק מההתנהגויות הגורמות למנהיגים לזכות באמון זה, הן מתן דוגמה אישית, התחשבות בצרכי האחרים לפני החשבת הצרכים העצמיים של המנהיג עצמו, השתתפות בסיכון עם המונהגים, היותם עקביים ולא שרירותיים, הבעת סטנדרטים גבוהים של התנהגות מוסרית, הימנעות משימוש בכוח עבור רווחים אישיים סיפוק חזון ותחושה של שליחות וגאווה, והצבת יעדים מאתגרים.

הנעה באמצעות השראה

I have a dream. "I have a dream that one day the state of Alabama, whose governor's lips are presently dripping with the words of interposition and nullification, will be transformed into a situation where little black boys and black girls will be able to join hands with little white boys and white girls and walk together as sisters and brothers". (Martin Luther King, Jr., Delivered on the steps at the LincolnMemorial in Washington D.C. on August 28, 1963)

מנהיגים מתמירים מתנהגים בדרכים אשר מניעות את המונהגים ומעוררות השראה בקרבם, על ידי סיפוק משמעות ואתגר לעבודתם. המנהיגים משדרים חזון באמצעות סמלים ופנייה רגשית, מציגים התלהבות ואופטימיות, מעלים בעיני רוחם של המונהגים מצבים עתידיים אטרקטיביים, ומעוררים את רוחם.

הם משדרים ציפיות גבוהות, משתמשים בסמלים על מנת למקד מאמצים בכיוון החזון, ומבטאים מטרות חשובות בדרכים פשוטות, בהירות ומובנות. לעתים השראתם של המנהיגים המתמירים יכולה להתרחש ללא הזדהות כריזמטית. מנהיגים המעוררים השראה יכולים לבטא בדרכים פשוטות יעדים משותפים והבנה הדדית לגבי הדברים החשובים והמתאימים למונהגים. הם מספקים חזון לגבי הדברים האפשריים וכיצד ניתן להשיגם. הם מגבירים משמעותיות ומדגישים גישה חיובית לגבי הצרכים שצריכים.

התייחסות פרטנית

"בתקופתו הזמין הבית הלבן יותר סקרי דעת-קהל מאשר תחת כל נשיא אחר. בלילות נהג קלינטון לקרוא מה הציבור חושב ומרגיש, ובבקרים שלמחרת היה מתחבר לרצונות, למאוויים ולחלומות" ("שמונה השנים הטובות", אורלי אזולאי כץ, ידיעות אחרונות, 19.1.2001)

התייחסות פרטנית הינה מרכיב מפתח הייחודי למנהיגות מתמירה. מנהיגים מתמירים נותנים תשומת לב מיוחדת לצרכים, לגדילה ולהתפתחות של כל אחד מהמונהגים. המנהיגים מאבחנים, מבינים, ומשביעים את הצרכים העכשוויים של המונהגים, בעודם מרוממים צרכים אלה ליצירת פוטנציאל גבוה יותר בקרב המונהגים.

המנהיגים מבצעים זאת באמצעות התייחסות לכל פרט באופן שונה אך הוגן, מתנהגים כחונכים, יוצרים אפשרויות ללמידה באקלים תומך, מקבלים הבדלים אינדיבידואלים בין האנשים, מעודדים תקשורת דו-סטרית ויחסי גומלין פרטניים עם המונהגים.

מנהיגים אלה מיומנים בהקשבה אפקטיבית, מספקים כיוון והכוונה כאשר נחוץ, מספקים משוב חיובי ובונה ומפתחים תרבות ארגונית התומכת בגדילה, התפתחות, לקיחת סיכונים וחדשנות. התייחסות פרטנית מאפשרת לקשור את הצרכים העכשוויים של המונהגים למטרות הארגון. קשר זה הינו הכרחי לאפשרותו של המנהיג המתמיר לגרום לשינויים ברמת הפרט, הקבוצה והארגון.

גרייה אינטלקטואלית

"הייתי איש צבא 27 שנים. נלחמתי כל עוד לא היה סיכוי לשלום. אני מאמין שיש סיכוי לשלום. סיכוי גדול. חייבים לנצל אותו למען אלה שעומדים פה, ולמען אלה שאינם עומדים פה והם רבים בעם" (נאום ראש ממשלת ישראל יצחק רבין ז"ל, בעצרת "כן לשלום, לא לאלימות", תל אביב 4.11.95)

מנהיגים מתמירים ממריצים את המונהגים להיות חדשניים ויצירתיים על ידי פקפוק בהנחות קיימות, מסגור מחדש של בעיות ועידוד גישות חדשות לפתרון בעיות ישנות. המנהיגים מפתחים בקרב המונהגים מודעות לבעיות, כמו גם מודעות למחשבותיהם ולדמיונם והכרה באמונותיהם וערכיהם. הם מבצעים זאת על ידי תמיכה במונהגים כאשר הם קוראים תגר על ערכיהם, גישותיהם, אמונותיהם, וציפיותיהם, כמו גם על אלה של המנהיג והארגון.

המנהיגים מעודדים את המונהגים לחשוב בצורה עצמאית, להפנות משאבים לאתגרים ולחשוב על ערוצים יצירתיים להתפתחות עצמית. הם מערבים את המונהגים בתהליך ההתמודדות עם בעיות ומציאת פתרונות, מעודדים אותם לנסות גישות חדשות, אינם מבקרים רעיונות השונים מנקודת ההשקפה שלהם עצמם, ומגבירים את השימוש באינטואיציה כמו גם בדרכי חשיבה לוגיות פורמליות. תוצאותיו של הגירוי האינטלקטואלי, הן מונהגים המפתחים את יכולתם העצמית לזהות, להבין ולפתור בעיות עתידיות.

כפי שצוין קודם, מנהיגות מתמירה אינה מחליפה את המנהיגות המתגמלת, אלא מוסיפה עליה בהשגת מטרות המנהיג, המונהגים, הקבוצה והארגון.

מנהיגות מתגמלת

"תגמל כישלונות מצוינים, הענש הצלחות בינוניות" (פיל דניאלס)

מנהיגות מתגמלת הינה מרכיב הכרחי לניהול אפקטיבי של ארגון, והיא אפקטיבית ביותר בחיזוי רמות צפויות של מאמצים וביצועים, הנובעים מהסכם שנוצר בין המנהיג למונהגיו. מנהיגים מתגמלים יוצרים יחסי חליפין עם המונהגים על ידי כך שהם מבהירים למונהגים את האחריות שלהם, את הציפיות של המנהיג מהם, את המשימה שיש לבצע ואת התגמולים שהמונהגים יקבלו עבור מילוי החוזה או ההסכם עם המנהיג. כתוצאה מכך המונהגים מבינים את תפקידם ואת הציפיות של המנהיג והארגון מהם. המונהגים מונעים ומכוונים להשיג סטנדרטים מצופים של ביצועים, מאחר והמנהיג מבהיר את התגמולים שהם יקבלו עבור רמות ספציפיות של מאמץ.

ברנס ובאס הגדירו מנהיגים מתגמלים כמנהיגים אשר מאתרים ומזהים את הדברים שהמונהגים שלהם רוצים לקבל מהעבודה, ומנסים להעניק להם את שהם חפצים במידה והביצועים שלהם שווים זאת. הם מספקים תגמולים והבטחות עבור רמות נאותות של מאמצים ומגיבים לאינטרסים-העצמיים של המונהגים, כל עוד המונהגים מבצעים את העבודה.

יחסי חליפין מסדר נמוך מתבססים על שליטת המנהיג במשאבים רצויים למונהגים, כדוגמת העלאה בשכר ותגמולים מיוחדים. אם משאבים אלה אינם תחת שליטתו הישירה של המנהיג, כוח המיקוח שלהם מופחת. יחסי חליפין מסדר גבוה יותר, מתבססים על חליפין של תגמולים בלתי מוחשיים על מנת לשמר את ביצועי העובדים. במערכת יחסים זו המנהיג שולט באופן ישיר על ההמרה עקב התבססותה על ערכים ותגמולים בלתי מוחשיים. מנהיגות מתגמלת תלויה בחיזוק מתמשך, בין אם בתגמול חיובי ובין אם בצורה שלילית ופסיבית יותר של תגמול. על פי מודל הטווח המלא למנהיגות, קיימים מספר תת-סגנונות של מנהיגות מתגמלת:

תגמול מותנה

"תפקיד מערכת התגמולים בחברה מצוינת הוא אחד: לא לתת לעובדים טובים לברוח, לשמור על האנשים הנכונים במקומות הנכונים. את זאת משיגים באמצעות תגמול שנתפס כהוגן. לא מהמם, לא מסחרר, רק הוגן" (פרופ' ג'ים קולינס, מתוך "מנהל טוב", סבר פלוצקר, ידיעות אחרונות, 14.3.2003)

תגמול מותנה מבוסס על יחסי חליפין מוגדרים ומוסכמים בין המנהיג למונהגיו, לגבי התגמולים הניתנים למונהגים עבור המאמצים שהם משקיעים בביצוע המשימות. המנהיג מאתר את צרכי המונהגים, מציג אותם בפניהם ומקשר בין ביצוע נאות של המטלות לבין מימוש צרכי המונהגים. המנהיג מציג בפני המונהגים באופן מובנה וברור את המטרות והיעדים להשגה וקובע מיהם האחראים להשגתם. בנוסף, המנהיג מבהיר למונהגים מהו התגמול בו יזכו בתמורה לעמידתם ביעדים ובמשימות.

מנהיג מתגמל מספק למונהגיו משוב בונה ומקפיד לשבח אותם כאשר הם ראויים לכך. השפעת המנהיג על מונהגיו תלויה באופן בו תופסים המונהגים את חלקו של המנהיג בתהליך, ואת היותם הוגנים על פי ראות עיניו.

ניהול חריגים

"הוא ביקר והשגיח בצורה צמודה על עמידתנו בחוקים ובתקנות", (לפניהם ואיתם - סיפוריהם של מ"מים מצטיינים, אורי לנדאו ואליאב זכאי, מפקדת קצין חינוך וגדנ"ע ראשי/ביסל"מ, 1994)

בסגנון זה המנהיג מתערב רק כאשר מתגלית סטייה מהסטנדרטים המקובלים שנקבעו, תוך נקיטת צעדים מתקנים. באופן כללי, צורת התגמולים במנהיגות זו היא ביקורת מתקנת, משוב שלילי ותגמול מותנה שלילי, יותר מאשר תגמול חיובי המשמש במנהיגות המתגמלת בונה. ניהול על פי חריגים עשוי להתבטא בשני אופנים:

1. ניהול חריגים אקטיבי: המנהיג צופה ומחפש אחר סטיות מהכללים ומהסטנדרטים, נוקט בפעולות מתקנות, ומדריך את המונהגים לגבי האופנים בהם ניתן להימנע מהישנות האירוע החריג.
   
   
2. ניהול חריגים פסיבי: המנהיג מתערב רק כאשר המונהגים אינם עומדים בסטנדרטים ובכללים שנקבעו. מעורבותו הינה פסיבית מאחר והוא מתערב לאחר שהטעויות כבר נעשו. המנהיג מתקן אותן, ומחזיר את העבודה למסלול הרצוי, אך הוא אינו משתמש באותן טעויות כהזדמנות ללמידה ולהשתפרות. הדגש בדפוס זה של מנהיגות הינו על שמירת המצב הקיים והענשת אלו החורגים ממנו.

אי מנהיגות - Laissez-faire

"את רוב האנשים מלמדים מה לעשות, אך אין מלמדים אותם מה להיות" (וורן בניס)

אי מנהיגות הינה צורת המנהיגות הנמנעת והסבילה ביותר. המנהיג נמנע מלהתערב ומוותר על כל ניסיון להשפיע. הוא מאפשר למונהגיו חופש פעולה מלא ולעתים אף אינו נמצא בשטח. המנהיג מעכב דברים, אדיש למתרחש, נמנע מלנקוט עמדה ברורה בנושאים חשובים המובאים בפניו, אינו תומך או נותן משוב למונהגים ואינו מוודא את ביצוע המשימות. הוא אינו מחויב למשימות העומדות על הפרק, אינו מחויב למונהגיו, לא יוצר כל הסכם או חוזה עם המונהגים, ואינו מנסה להניע אותם או לאתר ולהשביע את צרכיהם.

התרשים הבא ממחיש את מודל הטווח המלא של המנהיגות, אשר כאמור, דן בקשר שבין סגנון מנהיגות לאפקטיביות.

רגשות בעולם העבודה

"להרגיש כאב, להרגיש מגע, להרגיש את הלב עטוף באהבה, להרגיש תמימות, להרגיש פשוט, מה זה משנה העיקר זה להרגיש שוב" (להרגיש, ארקדי דוכין)

לאחרונה עלה הדגש המושם בספרות על חשיבותם והשפעתם של רגשות בעולם העבודה. למרות שחוויות בעבודה רוויות ברגשות, מחקרים נטו להתעלם מהשפעתם של רגשות על העולם הארגוני, ואף הניחו כי רגשיות הינה בניגוד לרציונליות הדרושה בעבודה.

ישנן מספר סיבות להתעלמות זו: ראשית, עבודה וארגונים נוטים להיתפס כרציונליים, לוגיים ובלתי-רגשיים, שמטרתם המרכזית הינה השלמה יעילה של משימות העבודה. לכן, רגשות עשויים להיראות כבלתי רלבנטיים לעבודה, ולעתים אף כמפריעים לה. תחומי המחקר של פסיכולוגיים ארגוניים מוכתבים לעתים על-ידי אינטרסים כלכליים של ארגונים ומנהליהם, וייתכן כי זו הייתה הסיבה למחסור במחקר על רגשות בעולם הארגונים.

שנית, ישנה תפיסה הגורסת כי פסיכולוגיים ארגוניים כבר חקרו את תחום החוויות הרגשיות בארגון. טענה זו נכונה חלקית, מאחר ומדובר בחקירת עמדות בעלות מרכיב רגשי כגון שביעות רצון ולחץ אך לא במחקר ישיר של רגשות.

לבסוף, ייתכן כי ההתעלמות מרגשות בעבודה נבעה מהקושי הרב יותר לחקור תופעה זו, מאשר לחקור עמדות כגון שביעות רצון. מאחר ורגשות הינם בעלי נטייה להשתנות במהירות, הם יכולים להיות משתנים תלויים; מספר אירועים בעבודה, להפוך מיד שוב למשתנים בלתי-תלויים, ולחזור להיות הסיבה להתנהגויות או לפעולות של האדם שחווה אותם. באופן כללי, המחקר נטה להתמקד במשתנים סטטיים יחסית, אשר ניתן למיין אותם בבירור למשתנים תלויים או בלתי-תלויים.

כאמור, מחקרים שבדקו בעבר היבטים רגשיים בארגונים, בדרך-כלל התמקדו בשביעות רצון מהעבודה, מחויבות לארגון או בלחץ מהעבודה. למשל במחקרים נמצא שרמות ממוצעות של מצב-רוח נעים בעבודה, מנבא הערכה כוללת של שביעות רצון מהעבודה, וכן נמצא קשר מובהק בין מצב-רוח ורגשות חיוביים ושליליים בעת העבודה, לשביעות רצון כוללת מהעבודה.

ההתעניינות הגוברת ברגשות בארגונים החלה עם צאת ספרה של הוסשילד העוסק בעבודה רגשית. בעשור האחרון החלה מגמה של התייחסות לרגשות כאל חלק בלתי נפרד מהעולם הארגוני, ונחקרו היבטים רגשיים נוספים כגון רגשות שעמום-גאווה-וכעס, ותפיסת תפקיד . בנוסף, תיאוריות ומחקר על רגשות בעבודה התמקדו בהיבטים כגון אינטליגנציה רגשית, עבודה רגשית ותפקידם של הרגשות בניבוי התנהגות ארגונית אזרחית. במגמה זו, אשפורד והמפרי טענו שרגשיות ורציונליות בעבודה חודרות זו לזו ושלרגשות יש לעתים תפקיד פונקציונלי עבור הארגון.

מדוע רגשות בארגונים החלו לעורר התעניינות כה רבה? סיבה אחת היא שפסיכולוגים באופן כללי החלו להקדיש יותר תשומת לב לרגשות - מגמה אשר השפיעה גם על הפסיכולוגיה הארגונית. סיבה שנייה היא המספר הגדול של אנשים המועסקים בתפקידי שירות לקוחות, כגון מרכזי תקשורת וקייטרינג, עבודה הדורשת הבעות רגשיות. לבסוף, קיימת השפעה רבה לפופולריות של נושא האינטליגנציה הרגשית וההיבטים היישומיים שלה בעבודה.

כיצד עם כן, משפיעים הרגשות בעולם העבודה? ניתן להסביר את השפעתם של הרגשות על התנהגויות בעבודה באמצעות תיאוריית האירועים הרגשיים שהציעו וייס וקרופאנזנו. התיאוריה מדגישה את תפקידם של אירועים בעבודה כרמזים הקרובים ביותר לתגובות רגשיות ומומחשת בתרשים הבא.

על פי התיאוריה, מצבים רגשיים נובעים משני שלבים של תהליכי הערכה. בשלב הראשון יש הערכה של "הטוב" או "הרע" שבאירוע וכן הערכת חשיבותו. הערכה של "טוב" מובילה למצב רגשי חיובי, והערכה של "רע" מובילה למצב רגשי שלילי. עוצמת המצב הרגשי מווסתת באמצעות ההערכה לגבי חשיבות האירוע. דהיינו, העוצמה עשויה להיות גבוהה כאשר האירוע מוערך כחשוב, והיא תהיה נמוכה יחסית, כאשר האירוע מוערך כלא-חשוב.

המצב הרגשי משפיע בתורו הן על התנהגויות בתחום העבודה, שהן התנהגויות הדרושות על מנת לבצע את התפקיד, והן על התנהגויות בתחום הרגשות, שהן ההתנהגויות הנובעות מהמצב הרגשי. אנשים החווים מצב רגשי נוטים להיות מושפעים ממצב זה, כך שהם מתמידים בהתנהגויות שמטרתן להתמודד עם הרגש. הרגשות "מארגנים" התנהגות סביב דרישות המצב ו"לא-מארגנים" את הפעילויות שהופרעו כתוצאה מהמצב הרגשי.

התנהגויות בתחום הרגשות יכולות להפריע להתנהגויות בתחום העבודה. תגובות רגשיות יכולות ליצור תגובות שאינן מתאימות לדרישות העבודה, או שהן יכולות לכלות משאבים קוגניטיביים הדרושים לביצוע העבודה. מאידך, התנהגויות בתחום הרגשי יכולות להקל על ביצוע העבודה, על-ידי הגברת רמת העוררות, או על-ידי עידוד התנהגויות המתאימות . התנהגויות בתחום הרגשי יכולות להיות לא-קשורות לאלה לביצוע, למשל התנהגות חברתית.

חשוב לציין כי התנהגות אינה ביצוע. ההשלכות הביצועיות של רגשות תלויות בהתאמה או בחוסר-ההתאמה בין ההתנהגויות הנובעות מהרגשות או במשאבים המשמשים את תהליכי התגובות הרגשיות וההתנהגותיות, ובין המשאבים הנדרשים על מנת לבצע את המשימה. בדרך-כלל רגשות חיוביים ושליליים מפריעים לביצוע המשימה בגלל שהם משתמשים במשאבים הדרושים לביצוע, כאשר לרגשות שליליים השפעה רבה יותר בכיוון זה. יוצאות דופן הן נסיבות נדירות שבהן התנהגויות הן בתחום הרגשות והן בתחום העבודה תואמות, וזהו המקרה של מנהיגות מתמירה.

מנהיגות ורגשות המונהגים

"יחס ההמון למנהיג הינו תמיד יחס אמביוולנטי, אהבה ושנאה יחדיו" (זיגמונד פרויד)

מחקרים הקושרים בין מנהיגות לרגשות החלו לצמוח בשנתיים האחרונות, למרות שהרעיון שהמנהיג משפיע על רגשות מונהגיו אינו חדש. רגשות קיימים בקבוצה, הן ברמת הפרט והן ברמת הקבוצה, והם מושפעים מאדם מרכזי אחד - המנהיג. רגשות חיוביים של המנהיג משפיעים על הטון הרגשי של המונהגים.

באופן כללי, המחקרים בתחום עקביים במסקנתם כי רגשות חשובים למנהיגות וכי אחת מחובותיו העיקריות של המנהיג היא לנהל את רגשותיהם של מונהגיו וכן שמנהיגות מבוססת בהכרח על תהליכים רגשיים. דהיינו, תפקידו של המנהיג כולל הבעה של רגשות ועירור של רגשות באחרים. בנוסף, נטען שמנהיגים אפקטיביים הם מנהיגים שמסוגלים להניע את עובדיהם דרך רגשותיהם ושמנהיגים אשר מבינים רגשות, מניעים את עובדיהם לבצע משימות באופן אפקטיבי ויעיל יותר.

תיאוריות המנהיגות המתמירה והכריזמטית, ציינו הן את ההבעות הרגשיות של המנהיג והן את הקשר הרגשי בין המנהיג למונהגיו. אחת המהויות המובחנות בין מנהיגות מתמירה ומנהיגות מתגמלת מקשרת בין מנהיגות מתמירה לעוררות של רגשות בקרב המונהגים, לעומת מנהיגות מתגמלת המבוססת על תהליכים קוגניטיביים ועל חליפין רציונלי. באס ציין שמנהיגות מתמירה מכילה "חבטה רגשית" והיא בעלת מרכיב רגשי אינטנסיבי. תיאוריה אחרת מציינת היבטים כגון ההתקשרות הרגשית למנהיג ועוררות רגשית והנעתית של המונהגים.

תיאוריית המנהיגות המתמירה מלכתחילה הדגישה את החשיבות שבהשפעת המנהיג על מצבם הרגשי של המונהגים, הכירה בצרכים ובתגובות הרגשיות של המונהגים, והדגישה יותר היבטים כגון רגשות, השראה וסימבוליות בהשפעת המנהיגות.

בספרות מניחים כי מנהיגים מתמירים משתמשים ברגשות על מנת לתקשר חזון ולהניע את המונהגים. באס ציין, כי מנהיגים מתמירים מעוררים השראה בקרב המונהגים להשגת החזון באופן הגורם למונהגים להרגיש מוטיבציה גבוהה להשגתו וכי מנהיגים מתמירים גורמים למונהגים לחוש שבעי רצון.

במחקר שביצעו מק'קול וקנדי נמצא שמנהיגות מתמירה הינה בעלת השפעה ישירה ומובהקת על מצב רוח אופטימי. ממצא זה מתאים לטענה של חוקרים אחרים שמנהיגים מתמירים מחדירים בהדרגה אופטימיות, ביטחון ואמונה במונהגיהם, על יד כך שהם משדרים למונהגים שלמרות שהאתגרים הניצבים בפניהם מפחידים, הם יכולים לעמוד בהם אם יעבדו יחד ליצירת עתיד טוב יותר. מנהיגים מתמירים משתמשים ברגשות על מנת לגרום למונהגיהם לחשוב באופן חיובי, בכדי לפתח חזון חיובי ורעיונות חדשים, והם רגישים לצרכים הרגשיים של מונהגיהם.

טענה נוספת הינה שמנהיגות קשורה לא רק לממד הערכיות (חיובי/שלילי) של הרגשות, אלא גם לממד העוררות של הרגשות. מנהיגים מתמירים משתמשים ברגשות חזקים על מנת לעורר רגשות דומים בקרב המונהגים, ומעוררים רמות גבוהות של רגשות בקרב מונהגיהם.

התייחסות נוספת הינה לסנטימנטים כלפי המנהיג, שמנהיגות מתמירה ומתגמלת מעוררות בקרב המונהגים. מונהגים של מנהיגים מתמירים מרגישים קשר חזק למנהיג ומפתחים רגש חיבה כלפי המנהיג לאורך זמן. בנוסף, מונהגים של מנהיגים מתמירים נוטים להעריץ את המנהיג. לעומתם, בקרב מונהגים של מנהיגים מתגמלים, רמת האהדה, המשיכה והחיבה למנהיג מתונה, מאחר והמונהגים נמשכים למנהיגים כאלה כאל מקור ספציפי לתגמולים חיצוניים רצויים, וכאל גורם המקדם את השגת המשימה ולא כאל מקור לתמיכה רגשית.

הקשר בין מנהיגות מתגמלת לרגשות המונהגים זכה לתשומת לב מועטה ביותר. כאמור, מנהיגות מתגמלת מבוססת על תהליכים קוגניטיביים ועל חליפין רציונלי. מנהיגים מתגמלים אינם משקיעים מאמצים מרוכזים על מנת לשנות את הערכים האישיים של המונהגים, וכי אין להם צורך לפתח בקרב המונהגים תחושה עמוקה של אמון ומחוייבות למנהיג. כתוצאה מכך, מנהיגות מתגמלת אינה כוללת מחוייבות להתפתחות האישית של המונהגים, וכן היא איננה כוללת התקשרות רגשית חזקה למנהיג, המבוססת על רמה גבוהה של הזדהות ואמון במנהיג.

למרות ההנחה כי מנהיגות מתגמלת אינה כוללת מעורבות רגשית כלל, נמצא במחקרים מתאם שלילי בין מנהיגות מתגמלת לבין מחויבות רגשית לארגון. מממצאים אלה ניתן להקיש כי מנהיגות מתגמלת יכולה להיות קשורה באופן שלילי להיבטים רגשיים בעבודה. היבט נוסף של הקשר בין מנהיגות מתגמלת לרגשות הוא פן העוררות הרגשית. על פי מודל הטווח המלא של המנהיגות, מנהיגות מתגמלת הינה סבילה יותר, בהשוואה למנהיגות מתמירה. על כן, סביר להניח שמנהיגות זו תהיה קשורה באופן חיובי וחזק יותר לחוויה של רגשות סבילים בקרב המונהגים.

למרות האמור לעיל, עד היום לא הוצגה מסגרת תיאורטית ולא נערך ניסוי הבוחן את סוגי הרגשות המתעוררים בקרב המונהגים, בעקבות האינטראקציה עם מנהיג מתמיר או מתגמל. מטרת המחקר הנוכחי היתה לבחון את הקשרים הסיבתיים בין מנהיגות מתמירה ומתגמלת, עוררות של רגשות בקרב המונהגים וביצועיהם.

השערות המחקר

לאור הנכתב לעיל להלן השערות המחקר הנוכחי באשר לקשר בין מנהיגות מתמירה ומתגמלת לרגשות המונהגים:

1. מנהיגות מתמירה יוצרת יותר רגשות חיוביים בקרב מונהגים מאשר מנהיגות מתגמלת.
2. מנהיגות מתגמלת יוצרת יותר רגשות שליליים בקרב מונהגים מאשר מנהיגות מתמירה.
3. מנהיגות מתמירה יוצרת יותר רגשות פעילים בקרב מונהגים מאשר מנהיגות מתגמלת.
4. מנהיגות מתגמלת יוצרת יותר רגשות סבילים בקרב מונהגים מאשר מנהיגות מתמירה.
5. מנהיגות מתמירה יוצרת בקרב מונהגים יותר סנטימנטים כלפי המנהיג מאשר מנהיגות מתגמלת.

מנהיגות מתמירה ומתגמלת וביצועי המונהגים

"מנהלים מניעים עובדים במקל וגזר, מנהיגים עושים זאת בעזרת חזון והשראה" (אנונימי)

השפעת מנהיגות מתמירה על ביצועי המונהגים נמצאה כשונה איכותית וכמותית מהשפעת המנהיגות המתגמלת. במחקרים נמצאו קשרים חיוביים בין מנהיגות מתמירה לביצוע, שהינם חזקים יותר מהקשרים בין מנהיגות מתגמלת לביצוע,שהם חזקים יותר מהקשרים בין מנהיגות מתגמלת לביצוע. מנהיגות מתמירה נמצאה קשורה לתוצאות ארגוניות כגון שביעות הרצון של העובדים מתפקידם, מחוייבות ארגונית, התנהגות אזרחית בארגון וביצוע.

במחקרים אחרים נבחנה השפעתן של מנהיגות מתמירה ומתגמלת על תוצאות כגון הערכת ביצוע, אפקטיביות נשיאותית, תפיסת המנהיגים ושביעות הרצון של המונהגים. בישראל איששו דביר, עדן, שמיר ואבוליו קשרים סיבתיים בין מנהיגות מתמירה לבין ביצועים אובייקטיבים של המונהגים בניסוי שדה שנערך בצה"ל. בניסוי נמצא כי חיילים של מפקדים שעברו הדרכה למנהיגות מתמירה היו בעלי ביצועים גבוהים יותר במבחני נשק קל ובמסלול מכשולים, לעומת חיילים של מפקדים שעברו הכשרת מנהיגות אקלקטית.

6.  מנהיגות מתמירה משפיעה באופן חיובי יותר על ביצועי מונהגים מאשר מנהיגות מתגמלת.

מנהיגות, רגשות וביצועי המונהגים

התוצאה של הרמות הרגשיות הגבוהות שמנהיגים מתמירים מפתחים בקרב המונהגים, הינה השקעת מאמצים מוגברים להשגת החזון, אשר בתורם גורמים לביצועים גבוהים. עירור של רגשות במונהגים הינו מכניזם חשוב באמצעותו מנהיגים השראתיים משפיעים על הביצוע. מנהיגים המסוגלים לעורר תגובות רגשיות ממונהגיהם נוטים להשיג יותר שינויים רצויים. כפי הנראה, תהליך זה קורה בגלל שלעוררות רגשית יש תכונות מוטיבציוניות, בכך שהיא מפיחה מרץ בעובדים ומגבירה את המשאבים הזמינים, אשר בתורם מגבירים את רמת המאמץ שמושקע.

כאמור, מנהיגים מתמירים משתמשים ברגשות על מנת לתקשר חזון ולהניע את המונהגים, והם מעוררים השראה בקרב המונהגים להשיג את החזון, באופן הגורם להם להרגיש מוטיבציה גבוהה. בנוסף, ממצאים ממחקרים קודמים מראים כי רגשות חיוביים נמצאים במתאם חיובי עם חשיבה יצירתית ופתרון בעיות יצירתי.

7. ההשפעה של מנהיגות מתמירה ומתגמלת על ביצועי מונהגים מתווכת על-ידי רגשות המונהגים והסנטימנטים שלהם כלפי המנהיג.

לסיכום, במחקרנו שיערנו כי מנהיגות מעוררת רגשות בקרב המונהגים, אשר משפיעים בתורם על הביצוע של המונהגים במטלת חשיבה יצירתית, דרך השפעה על רמת המוטיבציה שלהם. ובאופן ספציפי יותר: מנהיגות מתמירה מעוררת רגשות חיוביים יותר ממנהיגות מתגמלת. רגשות חיוביים אלה גורמים לביצוע טוב יותר של המונהגים במטלת החשיבה היצירתית, דרך העלאת המוטיבציה של המונהגים לבצע את המשימה. לעומת זאת, מנהיגות מתגמלת מעוררת רגשות שליליים, יותר ממנהיגות מתמירה. רגשות שליליים אלה גורמים לביצוע חלש יותר במטלת החשיבה היצירתית, דרך השפעה שלילית על המוטיבציה של המונהגים.

- חלק שני -

ידוע, רוב המנהלים בארגונים הם אנשי מקצוע, כמו כלכלנים, אנשי שיווק ומהנדסים, אך אינם אנשי מקצוע בתחומי ניהול ומנהיגות. הדרכת מנהלים למנהיגות אפקטיבית מאפשרת לארגון להרוויח מנהלים מקצועיים בעלי תפיסת מנהיגות מגובשת, המסייעת להם להניע ולנהל את עובדיהם. על סדנאות שנולדו כתוצאה ממחקר באוניברסיטת תל-אביב.

המאמר על שני חלקיו סוקר מחקר שנעשה בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב. המחקר בחן את ההשפעה של מנהיגות מתמירה ומתגמלת על הרגשות המתעוררים בקרב המונהגים ועל הביצוע שלהם. החלק הראשון של המאמר דן במנהיגות מתמירה ומתגמלת, וברגשות בעולם העבודה. בחלק השני שלהלן, נתאר את המחקר עצמו ואת תוצאותיו, ונדון בהשלכותיו ויישומיו בעולם הארגוני.

כאמור, השערות המחקר היו כדלקמן:

1. מנהיגות מתמירה יוצרת יותר רגשות חיוביים בקרב המונהגים מאשר מנהיגות מתגמלת
2. מנהיגות מתגמלת יוצרת יותר רגשות שליליים בקרב המונהגים מאשר מנהיגות מתמירה
3. מנהיגות מתמירה יוצרת יותר רגשות פעילים בקרב המונהגים מאשר מנהיגות מתגמלת
4. מנהיגות מתגמלת יוצרת יותר רגשות סבילים בקרב המונהגים מאשר מנהיגות מתמירה
5. מנהיגות מתמירה יוצרת בקרב המונהגים יותר סנטימנטים כלפי המנהיג מאשר מנהיגות מתגמלת
6. מנהיגות מתמירה משפיעה באופן חיובי יותר על ביצועי המונהגים מאשר מנהיגות מתגמלת
7. ההשפעה של מנהיגות מתמירה ומתגמלת על ביצועי המונהגים מתווכת על-ידי רגשות המונהגים והסנטימנטים שלהם כלפי המנהיג

הכנת הניסוי: מנהיגים, מונהגים, חשיבה יצירתית ומה שביניהם

לצורך ביצוע הניסוי נשכרו שני שחקנים מקצועיים רפי תמין ושאול רורקה. השחקנים, היו קרובים בגילם, דומים במראם החיצוני ולשניהם היה ניסיון ניהולי, לאחד כמנהל תיאטרון ולשני כמנהל חברת סטארט-אפ. השחקנים לא היו מודעים למטרות הניסוי המלאות, אך ידעו כי מטרת המחקר הינה לבחון את השפעת שני סגנונות המנהיגות על ביצוע המשימה של המונהגים. השחקנים הטילו משימת חשיבה יצירתית, אשר תפורט בהמשך, בפני 187 סטודנטים לתואר שני במנהל עסקים. הסטודנטים, אשר רובם המכריע (87%) עובדים בחברות וארגונים שונים, וגילם הממוצע היה 29, היוו את מדגם המונהגים בניסוי זה.

המשימה אשר הוטלה על המונהגים הייתה להעלות המלצות ורעיונות רבים ככל האפשר לשיפור איכות חיי הסטודנטים בפקולטה. מטלה זו הינה מטלת חשיבה יצירתית, מאחר ויצירתיות מוגדרת כתהליך בו אדם או קבוצה יוצרים רעיונות חדשים ושימושיים. הסטודנטים נתבקשו לכתוב את רעיונותיהם והמלצותיהם בשש הקטגוריות הבאות: איכות תוכניות הלימודים ותוכנן; משאבים ואמצעי הוראה; בחירה ומיון של הסטודנטים; הערכת הסטודנטים; שירות, מלגות ותמיכה בסטודנטים ומחקר אקדמי.

אימון השחקנים: כיצד מלמדים שחקנים להיות מנהיגים מתמירים ומתגמלים?

לשחקנים ניתנו 30 שעות אימון שכללו את הפעילויות הבאות:

1. הרצאה מקיפה על מודל הטווח המלא של המנהיגות, כולל קטעי וידיאו בהם נראו מנהיגים מתמירים ומתגמלים המציגים גורמים שונים של סגנונות המנהיגות ודוגמאות של מנהיגים עסקיים, חברתיים ופוליטיים. בנוסף, קראו השחקנים חומר תיאורטי מקיף על המודל ומאמרים בנושא.
   
   
2. על מנת להעמיק את הבנת המודל, השחקנים מילאו שאלון מנהיגות ונתנו ל-3 מעובדיהם הישירים למלא את השאלון תוך התייחסות אליהם. נתוני השאלונים עובדו ועל בסיסם ניתנו לשחקנים משובים להערכת סגנון המנהיגות האישי שלהם.
   
   
3. בכדי להבהיר מהן ההתנהגויות המצופות בכל אחד מסגנונות המנהיגות, השחקנים קיבלו העתק מהשאלון להערכת סגנון המנהיגות אשר שימש במחקר, וסיווג של הפריטים השונים על פי הגורמים שהם מודדים. לאחר קריאת השאלון וסיווג הפריטים, נערך דיון לגבי האופן בו ניתן לבטא כל אחת מההתנהגויות המצופות.
   
   
4. נערכו משחקי תפקידים בהם השחקנים נתבקשו להגיב למצב ניהולי מסוים, הן כמנהיג מתגמל והן כמנהיג מתמיר. כמו כן, בכדי להפנים את הגורמים השונים במודל, השחקנים ביצעו תרגיל בו נתבקשו לציין ליד ציטוטים שונים את הגורם המנהיגותי שמתבטא בהם.
   
   
5. מרבית שעות אימון הוקדשו לתרגול התסריטים שהוצגו בניסוי. השחקנים נתבקשו לקרוא את התסריט של כל סגנון מנהיגות עד שהרגישו בקיאים בכדי להציג סגנון מתמיר או מתגמל, ולמדו את החשיבות שבהצגת ההתנהגויות המאפיינות כל סגנון מנהיגות כמו גם שפת גוף, הבעות רגשיות והבעות פנים.

במבחן מקדים שמטרתו הייתה לבדוק ששני שחקנים אכן הציגו שני סגנונות מנהיגות נבחנים זה מזה (מתמירה ומתגמלת), וששניהם הציגו באופן דומה את אותו סגנון מנהיגות, צולמו השחקנים בוידיאו, כל אחד מהם בעודו מציג את שני התסריטים. קלטות הוידיאו הוצגו בפני 81 סטודנטים לתואר ראשון. באופן כללי, נמצא שהסטודנטים אכן הבחינו בין שני סגנונות המנהיגות שהוצגו. על בסיס הנתונים שהתקבלו מהמבחן המקדים השחקנים קיבלו 8 שעות אימון נוספות בהן הודגשו ההתנהגויות שטענו שיפור אצל כל אחד מהשחקנים, ונערכו חזרות נוספות על התסריטים בהתאם למשובים שנתקבלו במבחן המקדים.

מניפולציית סגנון המנהיגות: התנהגויות מילוליות ולא-מילוליות של המנהיג המתמיר והמתגמל

על מנת לטפלל (לבצע מניפולציה של) מנהיגות מתמירה, כלל הטקסט של המנהיגים חזון, הדגשת חשיבות המשימה, גילוי אמפתיה לצורכי המונהגים, הצבעה על החשיבות שבהתעלות מעל האינטרסים העצמיים לטובת השינוי בפקולטה, ציון ערכים משותפים, צפייה לעתיד אופטימי לפקולטה, המבוסס על מילוי החזון, הבעת ביטחון עצמי וסמכותיות, שימוש במטפורות ודוגמאות, קישור בין התנהגויות בהווה לאירועים בפקולטה בעבר, ציון ההזדהות עם המונהגים והדמיון בינם לבין המנהיג, הפנייה ליעדים בטווח הרחוק, שימוש בביטויים המשלבים תקווה ואמונה, שידור ציפיות ביצוע גבוהות, הבעת בטחון ביכולתם של המשתתפים לעמוד בציפיות, העלאת טיעונים רגשיים, הבעת התעניינות בביצוע המשימה ובלימודיהם של המשתתפים תוך הסתובבות בניהם, שאילת מספר משתתפים לשמם ושימוש בשמם במהלך הניסוי, הצעת עזרה במקרה הצורך, והנחיית המשתתפים לחשוב על דרכים חדשות, מקוריות ויצירתיות לניתוח בעיות בפקולטה.

מבחינת התנהגויות בלתי-מילוליות, המנהיג ישב על קצה השולחן וצעד בכיתה לסירוגין, נטה לכיוון המשתתפים בישיבה או בעמידה, הקרין עוצמה, ביטחון, ונוכחות דינמית, השתמש בטון קולי מגוון ומשתנה בהתאם לצורך, גיוון את קצב דיבורו וחוזק קולו בהתאם להדגשה של דברים, שמר על קשר עין ישיר, עמד ביציבה רגועה, השתמש בהבעות פנים חיות ובתנועות ידיים וגוף להדגשת מילים וביטויים.

בטפלול המנהיגות המתגמלת הושם דגש על גורם התגמול המותנה בלבד, הן באמצעות התמליל והן באמצעות התנהגויות המקושרות לגורם זה, מאחר וקיים קושי לטפלל ניהול חריגים אקטיבי ופסיבי באופן מודגש ואפקטיבי באינטראקציה כה קצרה בין המנהיג למונהגים. בנוסף, על פי מודל הטווח המלא של המנהיגות מנהיגים אפקטיביים מציגים מידה מועטה של התנהגויות המיוחסות לניהול חריגים אקטיבי ופסיבי. על כן, מצופה שבעת הצגת סוג המנהיגות בפני המשתתפים, יקבלו השחקנים ציונים נמוכים בפריטים המודדים שני גורמים אלה, דבר אשר מוריד את הממוצע הכולל של מדד המנהיגות המתגמלת.

לטפלול המנהיגות המתגמלת כלל התסריט של המנהיגים הבטחה של תגמולים בתמורה לביצוע המשימה, הגדרת יעדים ספציפיים שיש להשיג בכדי לקבל תגמול והבהרת ציפיות הביצוע, הדגשת המשימה כמבוססת על רווחים אישיים יותר מאשר על ערכים משותפים, התמקדות בפרטי המשימה והדגשת הכמות והאיכות של העבודה שיש לבצע, הדגשת לוח הזמנים, הפנייה ליעדים בטווח הקרוב, הבעת ביטחון עצמי, שימוש במעט ביטויים לגבי העתיד ומעט רכיבים רטוריים.

מבחינת התנהגויות בלתי מילוליות, המנהיג מיעט להשתמש בתנועות ידיים וגוף, דיבר בטון עסקי נייטרלי ואינפורמטיבי, התנהגותו הייתה ניטרלית ורגועה, יצר קשר עין לא רצוף עם המשתתפים, הבעות פניו היו ניטרליים, הוא ישב מאחורי השולחן לאורך כל ביצוע המשימה והיה עסוק בעבודת ניירת כלשהי. המנהיג לא גילה עניין ומעורבות בעבודת המשתתפים אלא אם נדרש לעשות זאת על ידי שאלות.

מהלך הניסוי: מה בעצם עשינו

הניסוי הועבר שש פעמים, כאשר המשתתפים הוקצו באופן אקראי לשני ממצבים: בממצב אחד המשתתפים ביצעו את המשימה בהנחיית מנהיג מתמיר ובממצב השני בהנחיית מנהיג מתגמל. שני השחקנים הוקצו לשני ממצבי הניסוי באופן אקראי, כאשר כל אחד מהם הציג את שני סגנונות המנהיגות לסירוגין.

לאחר כניסת המשתתפים לכיתה, המנהיג הציג עצמו בפניהם ומסר להם פרטים אודות הפרויקט והמשימה אותה הם מתבקשים לבצע במשך כ-10 דקות. לאחר מכן המנהיגים חילקו למשתתפים חוברת המכילה את המכתב מדקאן הפקולטה, פרטים אודות המשימה כולל שש הקטגוריות ודוגמה לרעיון לשיפור בכל קטגוריה, ודפים עליהם נתבקשו המשתתפים לכתוב את המלצותיהם.

המשתתפים חתמו על טופס הסכמה להשתתף בפרוייקט, וקראו את חומר ההסבר במשך כ-10 דקות במהלכן גם הציגו שאלות למנהיגים. בשלב הבא המנהיג חזר על מספר פרטים לגבי המשימה והמשתתפים נתבקשו לבצע את המשימה במשך 35 דקות. במהלך ביצוע המשימה המנהיגים פנו למשתתפים מספר פעמים על פי הטקסט שנקבע מראש לכל אחד מסגנונות המנהיגות. לאחר ביצוע המשימה, המשתתפים נתבקשו למלא את השאלונים הבאים במשך 15 דקות: שאלון מנהיגות, שאלון רגשות ושאלון סנטימנטים כלפי המנהיג.

בשלב עיבוד הנתונים שני מעריכים בלתי תלויים, אשר לא היו מודעים לתנאיי הניסוי ולהשערותיו, ספרו את ההמלצות, הבלתי חוזרות על עצמן, שכתב כל אחד מהמונהגים בניסוי. בסיום עיבוד הנתונים, הועברו ההמלצות והרעיונות של המשתתפים בניסוי לדקאן הפקולטה לניהול, והוצע פרס כספי למשתתף שכתב את כמות ההמלצות הרבה ביותר.

תוצאות הניסוי: האם המונהגים אכן הבחינו בין שני סגנונות המנהיגות?

בבדיקת הטפלול נמצא שתפיסת המונהגים כל סגנון מנהיגות תאמה את סגנון המנהיגות שטופלל. כמצופה, כאשר הוצגה מנהיגות מתמירה, הערכות מנהיגות זו היו גבוהות יותר מהערכות המנהיגות המתגמלת באופן מובהק, ואילו כשהוצגה מנהיגות מתגמלת, הערכות מנהיגות זו היו גבוהות יותר באופן מובהק מהערכות המנהיגות המתמירה. בנוסף, נבדקו ההבדלים בהערכות גורמי המנהיגות המתמירה (כריזמה התנהגותית ומיוחסת, הנעה באמצעות השראה, גרייה אינטלקטואלית והתייחסות פרטנית), בין הקבוצות שנחשפו למנהיגות מתמירה לבין הקבוצות שנחשפו למנהיגות מתגמלת. כצפוי, נמצאו הבדלים מובהקים בין הקבוצות בכל הגורמים, כך שכאשר טופללה מנהיגות מתמירה, הערכות הגורמים היו גבוהות יותר מאשר כשטופללה מנהיגות מתגמלת.

המסקנה הנובעת מחלק זה של הניסוי, אשר נדון בה במפורט בהמשך, הינה כי הצלחנו ללמד את השחקנים להתנהג ולהתבטא הן כמנהיגים מתמירים והן כמנהיגים מתגמלים.

האם מונהגים של מנהיגים מתמירים שמחים יותר?

בהשערה 1 שוער כי למנהיגות מתמירה יש השפעה חיובית יותר על הרגשות החיוביים של המונהגים, לעומת למנהיגות מתגמלת. ממצאי המחקר מראים כי השערה זו אוששה: משתתפים שעבדו תחת מנהיג מתמיר חוו יותר רגשות חיוביים מאשר משתתפים שעבדו תחת מנהיג מתגמל.

פן נוסף שנבדק במחקר זה, הינו סוג העוררות הרגשית המתעוררת בקרב המונהגים בעקבות האינטראקציה עם המנהיג. שוער בהשערה 3 כי למנהיגות מתמירה יש השפעה חיובית יותר על הרגשות הפעילים של המונהגים, לעומת למנהיגות מתגמלת. בניגוד להשערה, לא נמצאו הבדלים מובהקים בין ממצבי הניסוי ברגשות הפעילים של המונהגים.

השערה נוספת לגבי מנהיגות מתמירה, השערה 5, שיערה כי מנהיגות מתמירה מעוררת בקרב המונהגים רמה גבוהה יותר של סנטימנטים כלפי המנהיג, במונחים של חיבה, הערצה ושביעות רצון, לעומת מנהיגות מתגמלת. בהתאם להשערה, נמצא כי משתתפים שעבדו תחת מנהיג מתמיר הרגישו יותר חיבה והערצה כלפי המנהיג והיו יותר שבעי רצון ממנו, מאשר משתתפים שעבדו תחת מנהיג מתגמל.

רגשות המונהגים וביצועיהם

בהשערה 2 שוער כי למנהיגות מתגמלת יש השפעה חיובית יותר על הרגשות השליליים של המונהגים. בהתאם להשערה, ממצאי המחקר הנוכחי מראים כי משתתפים שעבדו תחת מנהיג מתגמל חוו יותר רגשות שליליים, מאשר משתתפים שעבדו תחת מנהיג מתמיר.

בהשערה הרביעית שוער כי למנהיגות מתגמלת השפעה חיובית יותר על הרגשות הסבילים של המונהגים. בניגוד להשערה, לא נמצאו הבדלים מובהקים בין ממצבי הניסוי ברגשות הסבילים של המונהגים, והשערה 4 לא אוששה.

ההשערה השישית של מחקר זה עסקה בהשפעה של שני סגנונות המנהיגות על ביצועי המונהגים, וטענה כי מנהיגות מתמירה משפיעה באופן חיובי יותר על ביצועי המונהגים, מאשר מנהיגות מתגמלת. בניגוד לממצאים ממחקרי שדה קודמים ומניסויי מעבדה, לא נמצאו הבדלים מובהקים בין ביצועיהם של משתתפים שעבדו תחת מנהיג מתמיר, לבין ביצועיהם של משתתפים שעבדו תחת מנהיג מתגמל.

ייתכן כי במחקר הנוכחי לא נמצאה השפעה מובהקת של סגנון המנהיגות על ביצועי המונהגים בגלל משך האינטראקציה הקצר בין המנהיג למונהגים. חוקרים בתחום המנהיגות טענו כי יש צורך באינטראקציה ארוכה יותר בין המנהיג למונהגים על מנת לעורר הבדלים בביצועי המונהגים, וזאת בניגוד לרגשות למשל, אשר עוררותם החיובית או השלילית הינה מיידית יותר.

בנוסף לבדיקת ההשפעה של סגנון המנהיגות על רגשות המונהגים ועל ביצועיהם, שוערה השערה שביעית בנוגע להשפעה העקיפה של סגנון המנהיגות על ביצועי המונהגים, המתווכת על ידי רגשותיהם והסנטימנטים שחשו כלפי המנהיג. מאחר ולא נמצאה השפעה ישירה מובהקת של סגנון המנהיגות על הביצוע, לא ניתן היה לבדוק את השערת התיווך של השפעה זו על ידי רגשות המונהגים.

השלכות יישומיות של המחקר: כיצד זה עוזר למנהלים ומנהלי משאבי אנוש?

כפי שראינו מתוצאות המחקר, הצלחנו ללמד שני שחקנים, בעלי ניסיון ניהולי, להתנהג הן כמנהיגים מתמירים והן כמנהיגים מתגמלים. נשאלת השאלה, האם ניתן ללמד גם מנהלים, שאינם דווקא בעלי כישרון משחק, להתנהג כמנהיגים מתמירים ומתגמלים אפקטיביים?

על בסיס המחקר המתואר להלן פותחה תוכנית הדרכה למנהלים הכוללת סדנאות קבוצתיות וייעוץ מנהיגותי אישי, שמטרתה לפתח את היכולות המנהיגותיות של המנהלים. באופן ספציפי יותר, בתוכנית ההדרכה המנהלים לומדים כיצד להעלות את תדירות התנהגותם כמנהיגים מתמירים ומתגמלים בונים, וכיצד להפחית את ההתנהגויות המנהיגותיות הפסיביות שלהם. בנוסף, תוכנית ההדרכה מאפשרת למנהלים לפתח את האינטליגנציה הרגשית שלהם ולהשתמש ברגשות על מנת להניע את עובדיהם באפקטיביות. יתרונה של תוכנית ההדרכה נעוץ בעובדה שהמנהלים לומדים לשנות ולהתאים התנהגות לסגנון המנהיגות הרצוי להם, תוך פיתוח עמדות, אמונות וערכים אישיים. יתרון נוסף הינו שתוכנית ההדרכה מותאמת לארגון באופן מיוחד, ומאפשרת לעבוד על הנקודות הרצויות למשתתפים.

תוכנית ההדרכה למנהיגות מתמירה ומתגמלת בונה

בשלב הראשון בתוכנית, ממלאים הן המנהלים והן עובדיהם הישירים שאלון להערכת מנהיגות, אשר נכתב והותאם במיוחד לצורך תוכנית הדרכה זו. שאלון זה, מאפשר להעריך את התנהגויות המנהלים על פני כל אחת מההתנהגויות המיוחסות למנהיגות מתמירה (כריזמה התנהגותית ומיוחסת, הנעה באמצעות השראה, גירוי אינטלקטואלי והתייחסות פרטנית), למנהיגות מתגמלת (תגמול בונה, ניהול חריגים אקטיבי ופסיבי) ולאי-מנהיגות.

באמצעות השאלון, אנו מקבלים תמונה ברורה של האופן בו תופס המנהל עצמו את התנהגויותיו המנהיגותיות, ושל האופן בו תופסים זאת עובדיו. בנוסף, מתקבלת תמונה של האופן בו דירגו כל העובדים את התנהגויות המנהיגותיות של כל המנהלים המשתתפים בתוכנית. נתונים אלה מהווים "אוכלוסיה", שהיא קבוצת התייחסות נוספת, המשקפת לרוב את סגנון המנהיגות הנפוץ בקרב מנהלי הארגון. העבודה על בסיס הנתונים המתקבלים ממילוי השאלון מתמקדת בארבעה מישורים:

1. השוואה בין דירוג המנהיגות העצמי של המנהל לדירוג המנהיגות של העובדים הישירים.
2. השוואה בין הדירוג העצמי והדירוג של העובדים, לדירוג האופטימלי (על פי המודל).
3. השוואה בין הדירוג העצמי ושל העובדים לדירוג ה"אוכלוסיה".
4. בדיקת סטיות התקן ומידת ההתאמה בין העובדים. בדיקה זו מאפשרת לבחון את השוני והדמיון בין התנהגות המנהיג כלפי כל אחד מעובדיו שמילאו את השאלון.

בתרשים שלהלן מוצגת דוגמה של פרופיל מנהיגות אישי שהופק מן הנתונים שהתקבלו מניתוח שאלון הערכת מנהיגות של מנהל שהשתתף בתוכנית ההדרכה. השאלון הועבר בתחילת התוכנית.

בתרשים שלעיל, ציר ה-X מציין את ההתנהגויות המנהיגותיות וציר ה-Y מציין את תדירות הופעתן: 0 = "אף פעם"; 1 = "לעתים רחוקות"; 2 = "לפעמים"; 3 = לעתים קרובות; 4 = "לעתים קרובות מאוד או תמיד". העמודות הכחולות הן ממוצע הציונים של הדירוגים העצמיים של המנהל, בכל אחת מההתנהגויות המנהיגותיות. העמודות הסגולות הן ממוצע הציונים של דירוגי העובדים בכל אחת מההתנהגויות המנהיגותיות. העמודות הלבנות הינן ממוצע הציונים של דירוגי כל העובדים שמילאו את השאלונים, בהתייחסם כל אחד למנהל שלו.

כפי שניתן לראות מן התרשים, דני העריך את התנהגויותיו המנהיגותית שונה מהאופן בו העריכו אותו עובדיו, על גבי ההתנהגויות הבאות: כריזמה מיוחסת, גרייה אינטלקטואלית, תגמול בונה, ניהול חריגים אקטיבי ופסיבי. בהתייחס להתנהגויות אלה, דני העריך את תדירותן כגבוהה יותר מהאופן בו העריכו אותן עובדיו. לעומת זאת, עובדיו העריכו את הכריזמה ההתנהגותית של דני כגבוהה יותר מהאופן בו הוא עצמו העריך אותה.

לאחר מילוי השאלונים על ידי המנהלים המשתתפים בתוכנית ועובדיהם, הנתונים מעובדים על ידי צוות ההדרכה. על בסיס הנתונים, מופקת טבלה המסכמת את כל הציונים, הממוצעים וסטיות התקן. בנוסף, מופק תרשים כדוגמת התרשים שלעיל.

תוכנית ההדרכה עצמה מתחילה בסדנה המתמקדת במודל הטווח המלא של המנהיגות. הצגת המודל נעשית באמצעות מצגת אינטראקטיבית, קטעי וידיאו רבים המציגים מנהיגים מתמירים ומתגמלים מתחומים שונים, קטעים מתוך ספרים וידיעות מהעיתונות. במהלך הסדנה המשתתפים מתרגלים בעבודה אישית וקבוצתית היבטים שונים של מנהיגות מתגמלת (הצבת יעדים, שימוש ב"גזרים" - תגמולים ועוד), ושל מנהיגות מתמירה (חשיבה יצירתית, זיהוי צרכי הפרט ועוד). כמו כן, מתבצעים משחקי תפקידים המאפשרים למשתתפים להתנסות בהבעת שפת הגוף והבעות הפנים של מנהיגים מתמירים. בחלקה אחרון של הסדנה מקבלים המשתתפים את פרופיל המנהיגות האישי שלהם (טבלה + גרף), המבוסס על נתוני השאלונים. כעת, המנהלים מנתחים באופן מודרך, בעבודה עצמית וקבוצתית, את המשוב שקיבלו.

בחודש שלאחר הסדנה נפגשים המשתתפים עם המנחה, בסדרה של מפגשי ייעוץ אישיים. כפי שנכתב במאמר הראשון, מנהיגות מתמירה נוצרת על ידי יצירת שינוי בערכים ובאמונות האישיות של המנהיגים, הפועלים מתוך מערכת ערכים אישיים עמוקים הכוללים ערכי קצה כגון צדק ויושרה. על כן, הייעוץ האישי מתמקד בראש ובראשונה ביצירה וגיבוש אותם ערכים ואמונות אישיים בקרב כל אחד מהמנהלים. לאחר שאלה גובשו, מתמקד הייעוץ בניתוח פרופיל המנהיגות האישי של המנהל ובבניית תוכנית עבודה המותאמת לצרכי המנהל, על מנת להטיב את סגנון מנהיגותו.

שאר הסדנאות המועברות במסגרת התוכנית מתמקדות בנושאים מנהיגותיים ספציפיים, על פי בחירת הארגון, המשתתפים ויוזמי התוכנית. לדוגמה, הסדנה המתמקדת במנהיגות מתגמלת בונה עוסקת בניהול על פי יעדים, יצירת חוזה פסיכולוגי עם העובד, ניהול המשוב, שימוש בתגמולים חיוביים להעלאת המוטיבציה ועוד. הסדנאות המתמקדות במנהיגות מתמירה עוסקות למשל בחשיבה יצירתית ופתרון בעיות (גרייה אינטלקטואלית), הנעת עובדים באופן פרטני ומימוש הפוטנציאל של כל עובד (התייחסות פרטנית), תקשורת מילולית ובלתי מילולית (כריזמה). בנוסף, מועברת סדנה העוסקת ברגשות בעולם הארגוני, ואינטליגנציה רגשית בניהול.

הסדנה השכיחה ביותר בשלב זה של התוכנית הינה הסדנה המתמקדת בחזון - תכניו ושידורו (הנעה באמצעות השראה, כריזמה). במהלך סדנה זו המשתתפים יוצרים את חזונם האישי, כל אחד לגבי עובדיו ומחלקתו (צוותו/אגפו) ולומדים כיצד להניע את עובדיהם באמצעות החזון ואיך לשדר את החזון לעובדים באופן כריזמטי ואפקטיבי.

בשלב האחרון בתוכנית נערכים מפגשי ייעוץ אישיים נוספים שמטרתם להטמיע את התכנים ולעקוב אחר ביצוע תוכנית פיתוח המנהיגות האישית של כל מנהל. בנוסף, המנהלים מקבלים אימון על פי הנושאים בהם התמקדנו בסדנאות התוכנית.

תוצאות התוכנית: אז מה יוצא לנו מזה?

כידוע, רוב המנהלים בארגונים הינם אנשי מקצוע בתחומם, למשל, כלכלנים, אנשי שיווק, כספים, כימאים, אך הם אינם אנשי מקצוע בניהול ומנהיגות עסקית. כתוצאה מהדרכת מנהלי הארגון למנהיגות אפקטיבית, הארגון מרוויח מנהלים מקצועיים, בעלי תפיסת מנהיגות עסקית מגובשת ויציבה, המסייעת להם להניע ולנהל את עובדיהם באפקטיביות וביעילות. בנוסף, התוכנית מסייעת ליצירת תרבות ארגונית ושפה מנהיגותית רצויה, המשותפת למנהלים בארגון. המנהלים עצמם מרוויחים תוכנית הכשרה בתחום המנהיגות והניהול המותאמת לצורכיהם הקבוצתיים והאישיים, והמאפשרת להם צמיחה והתפתחות אישית וניהולית. העובדים - מרוויחים מנהלים מקצועיים, הקשובים לצורכיהם ושאיפותיהם, המהווים מודל לחיקוי והמסוגלים לספק להם השראה, וגירוי לחשיבה עצמאית ויצירתית. בנוסף, העבודה בתחום הרגשות בארגון מעודדת יצירת סביבת עבודה נעימה ופתוחה, בניית קרקע רגשית בריאה וסתגלתנית ושמירה על מחויבות ארגונית ושביעות רצון גבוהה בקרב העובדים והמנהלים.