| גיליון מספר 67 |

איך לפתח מטריית מותגים?

אם אתם מנהלים או שוקלים לנהל בקרוב יותר ממותג אחד, חשוב שתתכננו בצורה יעילה וחכמה את מטריית המותגים שלכם. להלן מספר נקודות מפתח בהקשר זה, שכדאי לקחת בחשבון על מנת לקדם את המטרות העסקיות שלכם:

• בכמה מותגים הארגון שלכם מסוגל לתמוך?
  • לדוגמא: אם תקציב השיווק שלכם הוא 200,000 ש"ח לשנה, והסכומים שמתחרים מוציאים בממוצע על מותג בענף שלכם הוא בסביבות 100,000 ש"ח, ככל הנראה תוכלו לתמוך בצורה רצינית בשני מותגים בלבד.
• מה אמורים לעשות עם מותגים שאין תקציב לתמוך בהם?
  • את חלקם אפשר לכנס (תחת מותג אחד). המותגים החלשים - הפחות מוכרים ללקוחות - יכונסו תחת מותג חזק יותר, מוכר יותר, ושתדמיתו טובה יותר.
  • חלק אחר אפשר לחלוב - כלומר להמשיך להציע מותגים אלה במסגרת סל המוצרים שלכם, אך לא להשקיע בשיווק ובפרסום שלהם.
  • חלק אחר אפשר לבטל - על-פי עקרון ה-80/20 (פארטו) - מותגים רבים אינם משתלמים, ויש לשקול להפסיק לשווק אותם.
  • גם תאגידי ענק מרכזים ומייעלים את מטריית המותגים שלהם. ואם הם נוהגים כך, כדאי מאוד שגם אתם תמקדו ותרכזו את מאמצי השיווק שלכם.
• איך מנהלים ביעילות את המותגים הנותרים - אלה שיש תקציב לתמוך בהם?
  • אם מדובר במותגים מאותה קטגוריה (לדוגמא - חטיפים או חליפות), רצוי שהם "יכסו" יותר פלחי שוק, כלומר יענו על צרכים של לקוחות שונים, בעלי העדפות שונות. בדרך זו, המותגים יביאו יחד יותר לקוחות, במקום "לנגוס" זה בזה.
  • לדוגמא - אסטרטגיית "המלקחיים" מציעה מותג יקר ואיכותי לצד מותג זול ובסיסי יותר. בדרך זו, "מושכים" לקוחות מכל המתחרים האחרים בשוק.
  • דוגמא אחרת -  כשפלאפון רצתה עוד לקוחות צעירים, היא פיתחה מותג חדש, Escape, שדיבר בשפה נועזת ושונה, שהתאימה יותר לדור הצעיר.
  • דוגמא אחרונה - אסטרטגיית ההגוונה של חברת ג'נרל מוטורס (GM), הציעה בשיאה שישה קוי מוצרים (ומותגים של) מכוניות בתחומי מחיר נבדלים. מחיר כל קו מוצרים תוכנן כך שיהיה בקצה העליון של האיכות והמחיר בהשוואה לרכבים של מתחרים באותה קטגוריה. למשל – הקו הזול (שברולט) היה מעט יקר ואיכותי יותר מהדגם הכי זול בשוק (של פורד), ולכן משך אליו לקוחות שרצו לשדרג את רכבם. בד בבד – קו השברולט היה זול יותר מרכבים בקטגוריה הבאה בסולם המחיר, ומשך אליו לקוחות שרצו לקנות רכב קצת יותר זול, אך באיכות המתקרבת לרכבים בקטגוריה זו.
• האם כדאי שהארגון שלנו יוצג כ"מותג-העל", שתחתיו מצויים המותגים האחרים שאנחנו משווקים?
  • להפיכת שם הארגון למותג בפני עצמו יש יתרונות ויש חסרונות.
  • היתרון העיקרי הוא שמותג-העל "מקרין" את יתרונותיו על המותגים שמתחתיו. לדוגמא - טויוטה כמותג-על מקרינה אמינות על כל מותגי המשנה (דגמי הרכבים השונים) שהיא משווקת.
  • יתרון נוסף הוא שמותג-העל מתחזק בכל פעם שמזכירים אותו בפרסומים על מותגי-המשנה. כלומר - מדובר בשיווק מאוד יעיל, ש"רוכב" על שיווק מותגי המשנה.
  • החיסרון העיקרי הוא שאם המוניטין של מותג-העל נפגע, כל מותגי המשנה שתחתיו, עלולים להיפגע גם הם.
  • חיסרון נוסף הוא שתיתכן חוסר התאמה בין מותג-העל לחלק מהמותגים שמצויים תחתיו. לדוגמא - אם מותג-העל פונה ללקוחות שמרניים, אין מקום מתחתיו למותג משנה "שובב ונועז".
• אז מתי בכל זאת כדאי לפתח מותג-על ומתחתיו מותגי משנה?
  • רק כשמותג-העל (הארגון שלך) מציע תועלות וערכים חשובים וייחודיים, ובתנאי שערכים ותועלות אלה מחזקים את הערכים והתועלות של מותגי המשנה (ואינם מתנגשים איתם).
  • לדוגמא: יוניליבר (Unilever), שהיא חברת מותגים גלובאלית, מיתגה את עצמה סביב הערך "חיוניות" (vitality). ערך זה מתאים ותומך בכל מותגי המזון והניקיון השונים שיוניליבר משווקת. במקרה זה, מותגי המשנה השונים של יוניליבר (תה ליפטון, מרגרינת בלובנד, מרקי קנור, סבון Dove, דיאודורט Axe, וכו') הינם עצמאיים ועומדים בפני עצמם. סמל היצרן (יונילבר) רק מופיע על האריזות אך אינו חלק מהשם של מותגי המשנה.
  • דוגמא נוספת: וירג'ין (Virgin), שהוא מותג-על, מציע תועלת ברורה - "שוברים את הכללים למענך (הלקוח)". מאחורי מותג-על זה נמצאת קבוצת חברות, כולן נקראות וירגי'ן, אך פועלות בענפים שונים: רשת חנויות תקליטים, חברת תעופה, חברת ביטוח ישיר, חברת משקאות קלים, ועוד. במקרה זה, התועלת שמציעות כל החברות בקבוצה זהה לתועלת שמציע מותג-העל. כולן "שוברות את הכללים למען הלקוח". לכן גם השם של כולן זהה  (Virgin Records ,Virgin Airways, וכו').
• ומה עושים כשיש תקציב לתמוך במותג אחד בלבד, ויש בחברה מספר מותגים?
  • צריך לבחור בין שתי אפשרויות - קידום מותג שהוא החברה עצמה, לבין קידום קו המוצרים המוביל של החברה (המהווה חלק עיקרי בפעילות של החברה).
  • שיקולי הבחירה דומים למה שהזכרנו כאן קודם לכן.
  • אם החברה כמותג פחות ידועה מקו המוצרים המוביל שלה, שתורם את מרבית ההכנסות - ככל הנראה עדיף להשקיע את התקציב בתמיכה בקו מוצרים זה.
  • במקרים אחרים (למשל - כשהחברה וקוי המוצרים שלה אינם ידועים ללקוחות), יש להעריך מה יוביל לתוצאות עסקיות רצויות יותר - תמיכה בארגון כולה כמותג, או תמיכה במותג משנה מסוים ששייך לארגון.
  • זה מחייב בדיקה מעמיקה, ותלוי בהרבה מאוד גורמים: באסטרטגיה העסקית, בערכים והתועלות שניתן לייחס לארגון ובאלה שניתן לייחס למותג המשנה, בטווח התכנון (חמש שנים קדימה, או אולי לשנה הקרובה - כי חייבים תוצאות מהירות?), במותגים המתחרים, בתפיסות הרווחות בקרב הלקוחות, ועוד.
• ומה הכי חשוב לזכור?
  • מיתוג בכלל, ותכנון מטריית מותגים בפרט - היא פעילות שיש לתכנן לטווח ארוך. השקעה במותג מחייבת סבלנות ואורך רוח.
  • אם העסק בקשיים, ולכן היעדים שאתם מציבים הם לטווח קצר, אל תשקיעו במיתוג חדש. תחילה עיברו התייעלות פנימית ועלו על פסי הריווחיות. יצבו את השורות, לפני שאתם מנסים לפרוץ קדימה.
  • פיתוח מטריית מותגים חייב להעשות לגופו של עניין - בהתאם לענף, למתחרים הקיימים, להתנהגות הלקוחות, למוניטין של המותגים שלכם. אין פתרונות קסם. השקיעו במחקרי שוק ובדיוני עומק, לפני שאתם מקבלים החלטות.

עד כאן הטור להפעם. אנחנו מאחלים לכם בהצלחה בבניית מטריית מותגים חזקה ומניבה!

• למאמרים נוספים: לחץ כאן
• לייעוץ וליווי בנושא פיתוח מטריית מותגים: צרו קשר

רעיונות לחידושים בשעון-יד

החידושים להלן פותחו בעזרת כלי חשיבה שונים, וטרם קיימים (למיטב ידיעתנו):

1. שעון-יד המראה ציוץ (twit) או סטטוס בפייסבוק של החברים שלך  - המתחלפים בכל שעה עגולה
   (השעון מחובר אלחוטית לאתר טוויטר / פייסבוק)

2. שעון-יד "רגיל" המתריע כשהדופק או לחץ הדם גבוהים מדי (אלמנט רפואי המשולב בשעון רגיל)

3. שעון-אבזם שרצועותיו הן חגורה (מחזיק את המכנסיים ומזכיר לכולם מה השעה)

4. שעון-יד בצורה של שעון מטוטלת (רעיון עיצובי)

5. שעון-יד עם מגנט מובנה בבסיסו (כך שניתן להצמידו למקרר או לכל לוח מתכת אחר)

6. שעון עם מחוג דקות בלבד, ו-60 שנתות (מראה את הדקה המדוייקת, כשאת השעה ביום ממילא
     אנו  מנחשים בעצמנו)

7. שעון-יד המאיר בצבעים מיוחדים בימי חול ומועד (עם אפשרות להזין גם ימי הולדת, נישואין, וכו')

8. שעון המשלב אלמנט היפנוטי (לדוגמא - צורת סליל מסתובבת המסייעת להרדם כשמסתכלים בה)

9. שעון-יד רוטט המעסה את הזרוע (ואולי מונע דלקת פרקים בפרק כף היד)

10. שעון "כיס-יד" - שעון כיס עם רצועות נשלפות בעזרתן הופכים אותו לשעון-יד

11. שעון-יד המכיל מראת איפור מגדילה (בבסיס שלו, או בלוח המחוגים)

12. שעון-יד המכיל פותחן בקבוקים מובנה בבסיסו (שימושי וזמין)

13. שעון-יד דיגטלי המציג את השעה בטכנולוגיית 3D (השעות והמחוגים "קופצים" לחלל שמעל לזרוע)

• מאמרים על חדשנות שיטתית
• מידע על סדנאות חדשנות שיטתית: כאן
• נשמח לקבל תגובות והצעות

הוט קוטור או פרט-א-פורטר?

בעולם האופנה מוצר יכול להיות "מוכן ללבישה" או תפור לפי הזמנה.

העולם שלנו (מכירות B2B של מוצרי הייטק) הוא קצת יותר מורכב. מוצר יכול להיות מוכן ללבישה - מוצר מדף. הוא יכול להיות פרויקט - נוצר מהבסיס לפי צרכי הלקוח. בדרך כלל הוא יהיה איפשהו באמצע - אפור הוא השחור החדש, לא?

ואיך כל זה משפיע על אסטרטגיית המכירות? ההשפעה היא מהותית. לאחוז הרכיב הפרויקטאלי במוצר - או במילים אחרות, לכמות הקסטומיזציה (ההתאמה) שהמוצר צריך לעבור אצל כל לקוח, יש השפעה ישירה על תהליך המכירה, על ערוצי המכירות המתאימים למוצר, על עלות מכירת המוצר, על מחיר המוצר ועל רווחיות המוצר.

ככלל (וכמובן שיש יוצאים מהכלל) ככל שהרכיב הפרויקטאלי במוצר גדל, תהליך המכירה נהיה סבוך יותר, המעורבות של החברה המייצרת בתהליך המכירה גבוהה יותר, עלות המכירה עולה וכמובן גם מחיר המוצר.

ואיך הכלל הזה יכול לעזור לנו?

בשלב ראשון אנחנו צריכים לראות שיש התאמה בין גודל הרכיב הפרויקטאלי במוצר שלנו לבין טווח המחירים שקבענו למוצר (הטווח שבין מחיר היעד והמחיר המינימאלי). אם יש כאן חוסר התאמה, הרי שיש לנו בעיה בהגדרת המוצר. למשל, אם המוצר שלנו צריך להימכר ב-$1,000, אך הוא דורש יומיים עבודה של טכנאי אצל הלקוח, יש לנו בעיה...

בשלב שני, אנחנו צריכים להחליט אילו ערוצי מכירה יתאימו למוצר שלנו.

נתחיל ממקרה הקצה הפשוט: כשמדובר במוצר מדף, המעורבות שלנו בתהליך המכירה וההתקנה צריכה להיות אפסית. אנחנו רוצים להגיע למקסימום לקוחות פוטנציאלים, מכירות והכנסות ולכן כדאי לנו (כסטרט אפ) לבחור בערוצים קיימים וחזקים שמתאימים למוצר שלנו – עם יכולת מכירה ותמיכה עצמאית.

אם לא מדובר במוצר מדף טהור, הנושא מעט יותר מורכב. לא רק אחוז הרכיב הפרויקטאלי במוצר שלנו ישפיע על בחירת ערוצי המכירה. כדי להיות יותר מדויקים, כדאי לבדוק מה מרכיב את החלק הפרויקטאלי. מוצר יכול להכיל רכיב פרויקטאלי משתי סיבות עיקריות:

1. המוצר עצמו צריך לעבור שינוי, לפי דרישות הלקוח

2. המוצר לא משתנה מהותית, אך צריך להיות מותאם לסביבת הלקוח

כעקרון, התאמה לסביבת הלקוח אמורה לדרוש פחות היכרות עם המוצר מאשר כשנדרש לבצע שינוי במוצר עצמו. מצד שני, היא עשויה לדרוש הכרות עם סביבת הלקוח, שלא בטוח שיש לנו, וגם מידה של ביטחון של הלקוח בנו כחברה (אנחנו סטארט-אפ, זוכרים? ולכן חשודים מראש).

System Integrators מקומיים, ובפרט כאלו שמכירים את הלקוח הפוטנציאלי, יכולים לעזור מאוד בתהליך המכירה של מוצר שזקוק להתאמה משמעותית לסביבת הלקוח.

כאשר השינוי הפרויקטאלי משמעו שינוי במוצר עצמו, מעורבות החברה בתהליך המכירה תהיה גבוהה מאוד, ובדרך כלל יהיה צורך במכירות ישירות (בתמיכת נציגים מקומיים).

הכללים שנתתי כאן מאוד כלליים. כמובן שדברים עשויים להשתנות בין תעשיות ומוצרים. אבל אני מקווה שהפוסט הזה יגרום לכם לחשוב על מספר דברים:

1. איך המוצר צריך להיות מתוכנן, מבחינת גמישות ויכולת התאמה ללקוח, כך שנרוויח ממנו את המקסימום? מה אנחנו יכולים לעשות על מנת לפשט את ההטמעה של המוצר בסביבת הלקוח?

דוגמא: באחת החברות שעבדתי בהן היינו צריכים לספק את המוצר עם יכולות שימנעו ממנו להפיל את הרשת של הלקוח בזמן תקלה. למרות שהיינו יכולים לפתח יכולות כאלו בעצמנו, לחסוך עלויות ללקוח ועל הניר להרוויח עוד כסף מכל מכירה, מצאנו שיותר הגיוני להסתמך על מוצרים קיימים של חברות מוכרות. היתרונות: הגדלת הביטחון של הלקוח בפיתרון שלנו, הקטנת ההשפעה של המוצר שלנו על סביבת הלקוח, פישוט תהליכי המכירה, ואפילו ערוצי מכירות חדשים – נציגים של החברות המוכרות שבמוצריהן השתמשנו.

2. איך נבחר ערוצי מכירה? מי הנציגים שהכי מתאימים לנו? מה נרוויח ומה נפסיד אם נעבוד איתם?

גודל והרכב החלק הפרויקטאלי במוצר הם לא המשפיעים היחידים על החלטה זו.
על עוד שיקולים וגם כמה רעיונות לא שגרתיים לבחירת נציגים – אכתוב בטור הבא.