If you can't read this, an online version is available here

מגזין לזוז למנהלים

מופק על ידי ZOOZ ייעוץ והדרכה | 09-9585085 | info@zooz.co.il | www.zooz.co.il

| גיליון מס. 58 |

שלום!

אנו שמחים לשלוח אליכם את הגיליון החדש של לזוז.
העלון נשלח כשרות חינם לאלפי בכירים במשק הישראלי,
מתפרסם אחת לחודש עם מדורים מתחלפים, ואינו מכיל פרסומות.

השתדלנו לקצר, מתוך הנחה שזמנכם יקר והמלאכה מרובה.
למעוניינים בהרחבות הוספנו קישורים למאמרים ולמידע רלוונטי.
אנו מקווים כי תמצאו את העלון שימושי. נשמח לקבל תגובות והצעות.

 

קריאה מהנה!
ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ

   

התחדשות

שיטות וכלים לניהול החדשנות

איסוף רעיונות קיצוניים

איך ניתן לנצל את חכמת העובדים, על מנת להגיע לחדשנות מרחיקת לכת? אם הארגון הארגון שלכם גדול, ומכיל מאות עובדים או יותר, נסו את הדרך הבאה:

  1. ארגנו צוות חדשנות קיצונית, שימנה 5 אנשים מבריקים ופתוחים (לא בהכרח מנהלים בכירים. סטודנטים מוכשרים יספיקו). הקצו להם מקום ותקציב.
  2. הציבו בראש הצוות מנהל בכיר, בקיא ובעל ניסיון הן בפיתוח והן בשיווק ובפיתוח עסקי. חשוב שמנהל זה יהיה בעלי יחסי אנוש מעולים, ומקובל בעיני עמיתיו.
  3. על צוות החדשנות הקיצונית להפנות פעם בחודש, או יותר, שאילתא (במייל או בדרך אחרת) לכלל העובדים בארגון, שמבקשת רעיונות לחידושים שיניבו רווח משמעותי - בהקשר למציאות מסויימת.
    • לדוגמא - בתעשייה האווירית שאלו: איך נוכל להרוויח מכך שהממשלה בישראל החליטה לבנות גדר-ביטחון לאורך מאות קילומטרים?
  4. אם מגיעות הרבה מדי תשובות, ניתן להקל על העומס על ידי מתן קריטריונים ברורים להצעה טובה (לדוגמא: צפי הכנסות ורווחים מינימאלי) ובקשה ממי ששולח הצעה לצרף להצעה נימוקים למה הוא סבור שהיא עומדת בקריטריונים.
  5. צוות החדשנות הקיצונית אוסף את ההצעות המתקבלות ודן בהן.
  6. הצעות סבירות או טובות, המהוות שיפור של הקיים, מופנות לטיפול מנהל הרלוונטי בארגון.
  7. הצעות המהוות חדשנות קיצונית, שהארגון אינו ערוך לטפל בהן כחלק מעבודת הפיתוח השוטפת, מטופלות על-ידי צוות החדשנות הקיצונית. הצוות בוחן הצעות כאלה לעומק, ובודק אותן עסקית.
  8. בעקבות הבדיקה העסקית הראשונית, הצוות פוסל את רוב הההצעות לחדשנות קיצונית, ומאמץ הצעה אחת או שתיים בשנה. להצעות אלה יוצר הצוות תוכנית עסקית מפורטת. לשם כך הצוות נעזר גם במומחים חיצוניים.
  9. ההצעות הנבחרות מוצגות להנהלת הארגון. אם ההנהלה נותנת את אישורה, מוקצה תקציב ומוקמת בארגון יחידה עסקית חדשה שתפתח ותקדם את החדשנות הקיצונית שאושרה, בהתאם לתוכנית העסקית.
  10. בעזרת תהליך זה, משכיל הארגון לשמור על רעננותו, ולהקים בכל שנה spin-off אחד או יותר (תחום עסקי חדש שהופך לישות נפרדת מהארגון הקיים). 
    • בתעשייה האווירית, אחת ההצעות בנוגע לגדר הביטחון היתה לפתח נגמ"ש לא מאוייש, שיפטרל לאורך גדר הביטחון. זהו רעיון שאינו מתאים לפיתוח על-ידי מהנדסי אווירונאוטיקה ומערכות תעופה. צוות החדשנות הקיצונית זיהה את הפוטנציאל העסקי שלו, פיתח תוכנית עסקית ואב טיפוס רעיוני, ולאחר אישור ההנהלה הוקמה בתעשייה האווירית יחידה לא-אווירית בעליל, המפתחת ומוכרת נגמ"שים לא מאויישים. נגמ"שים אלה נעים ללא הפסקה במסלול קבוע לאורך הגדר, ומסוגלים לזהות חדירות לגדר הביטחון, להאיר, לצלם, להזעיק מסוקים, ואף לפתוח באש לכיוון המשוער של המחבלים ולרתק אותם למקומם.
    • על מנת לשמר ולהגביר את שטף הרעיונות, חשוב לתגמל עובדים ששלחו הצעות טובות, הן לשיפורים של הקיים, והן לחדשנות קיצונית. זהו תפקיד נוסף של ועדת החדשנות הקיצונית.

ככל שהארגון שלכם גדול יותר, וביחוד אם הוא מונה אלפי אנשים, התהליך המתואר להלן הופך חשוב יותר. מצד אחד - ככל שהארגון גדול יותר הוא נוטה יותר לשמרנות, ולכן חשוב לשלב בו חדשנות מובנית שחלקה גם קיצונית. מצד שני - ככל שיש יותר עובדים יש יותר מוחות לרתום, ולכן התהליך המתואר הופך יעיל יותר. נשמח לעזור לכם בהטמעת תהליכים כאלה.

 

  • מאמרים נוספים על חדשנות שיטתית מופיעים כאן
  • מידע על סדנאות חדשנות שיטתית: כאן

טכנו-מרקטינג

טור אורח: נטע וינריב- על שיווק B2B של מוצרים עתירי טכנולוגיה

מטכנולוגיה אחת - למספר מוצרים שונים

הרבה פעמים טכנולוגיה קיימת מאפשרת לנו להגדיר שורה של מוצרים שונים.

אשתמש בדוגמא מתחום מוצרי הצריכה. נניח שאנחנו עובדים בחברה שפיתחה מגבונים לחים. אנחנו מוכרים מגבונים להורים לילדים קטנים וגם לנשים. המגבונים מאפשרים להורים לנקות את ילדיהם, ולנשים להסיר את האיפור (בלי להזדקק למים).

דבר ראשון לאחר ההגדרות הללו אנו נדרשים לתת ספסיפיקציות למוצר: ריח וגודל מגבון, אריזה (צורה, גודל, עיצוב), מחיר, תוספת חומרים קוסמטיים, וכו'. הספסיפיקציות נגזרות מהשימושים השונים. די ברור שכבר בשלב הזה יש לנו שני קווי מוצר שונים בתכלית.

 

אם אינכם עוסקים במוצרי צריכה, אלא בפתרונות היי-טק - אני בטוחה שכעת עולים לכם כמה "אבלים":

 

1. אבל, אבל, יאמרו אנשי הפיתוח, אצלנו יש רק קוד אחד. אין ריח, וגם לא ממש אריזה. גם השימושים השונים לא ממש משפיעים עליו - מקסימום נוסיף איזה If קטן (גג שעתיים עבודה). זה עדיין אותו מוצר! אז זהו שלא. מבחינת אנשי הפיתוח זה יכול להיות אותו "מוצר" - קוד יחיד. אבל אנחנו בשיווק, ולא ממש אכפת לנו כמה עצי מוצר שונים יהיו בפיתוח עבור שני המוצרים שלנו. העיקר הוא שנוכל להוסיף תכונות כרצוננו למוצר כזה או אחר.

 

2. אבל, אבל, יאמרו חלק מהקוראים, עדיין אנחנו מוכרים את שתי הווריאציות (לתינוקות ולנשים) לאותם גופים. נכון מאוד. אבל בואו נסתכל רגע על תהליכי הפיתוח העסקי והשיווק. האם בתהליכים אלה יש להציע טכנולוגיה אחת, או שני מוצרים שונים?

מבחינת שיתופי פעולה, יתכן מאוד ששתי מחלקות בחברה גדולה תתעניינה במוצר. אנשי מחלקת החיתולים יחשבו שזה מוצר מצוין ללא ספק: הוא לא מתחרה ומחליף מוצר קיים, אלא מרחיב את השוק - החלום של כל חברה. לעומתם, אנשי מחלקת הקוסמטיקה יסתייגו: המוצר עשוי להתחרות במוצרים אחרים שהם מוכרים. האם ההסתייגות שלהם יכולה לחבל בעסקה עם אנשי החיתולים? אולי.

קיימת גם בעייה נוספת - את המגבונים לנשים ניתן לתמחר גבוה יותר, וכשאנחנו מגיעים לדיונים משותפים עם שתי המחלקות (והנה, בלי להרגיש, מתחילים למכור טכנולוגיה ולא מוצרים), הם חושבים שאין שום סיבה לשלם לנו מחיר שונה עבור כל אחד מהמוצרים. מה הם יגבו מהלקוח הסופי? זה כבר לא ענייננו מבחינתם...

אוקי, הבנו. אם כך, אנחנו לא רוצים שיתופי פעולה. נלך לדבר עם רשתות הפארם. אבל עם מי? עם האחראי על מוצרי תינוקות או עם האחראי על הקוסמטיקה? כנראה שנצטרך לדבר עם שניהם.

ומה בנוגע למיתוג ופרסום? כמובן שאם נגיע למסקנה שיש לנו מוצרים שיש ביניהם סינרגיה (למשל ערוצי שיווק זהים) כדאי לנצל זאת. אבל חשוב קודם כל לבצע את הניתוח השיווקי עבור כל מוצר בנפרד. בסופו של דבר יסתבר שיש לשווק שני מוצרי שונים:
(1) מגבונים להורים לילדים קטנים המאפשרים להורים לנקות את ילדיהם ללא מים
(2) מגבונים לנשים המאפשרים להן להסיר איפור ללא מים

 

לפוקוס על טכנולוגיה, במקום על מוצר ושוק, חסרונות רבים, גם בחברת היי-טק. הוא משפיע על חלוקת משאבי הפיתוח בצורה לא נכונה (עם דגש על הוספת יכולות במקום QA וייצוב, למשל). הוא גם מעמעם ומערפל את המסר השיווקי של החברה, מעוות את חלוקת התפקידים בתוכה, ובסופו של דבר יכול להשפיע על הצלחתה. אני בטוחה שרבים מכם מכירים חברות עם בעיות כאלה...

 

  • הטור נכתב ע"י: נטע וינריב, מומחית לשיווק מוצרים טכנולוגיים. פרטים עליה - כאן.
  • פירוט על ליווי שיווקי למוצרים טכנולוגיים: כאן

חשיפה

פרסומת יצירתית והלוגיקה שמאחוריה

תן גז!

לוגיקת מוצר שלא בייעודו תוארה במדור זה בעבר.

 

אבל הפעם, בפרסומת כאן משמאל, כיסא הגלגלים שנעשה בו שימוש חריג, הוא רק תחליף ל"דבר האמיתי" - אופנוע הרלי-דוידסון.

הידיות של כיסא הגלגלים הזכירו לעובד הסיעוד שבפרסומת את הכידון של האופנוע הנחשק, והוא "רוכב" מאחורי הכיסא, אוחז בידיות, יושב בתנוחת "שיוט", ומפנטז על נסיעה בדרכים המאובקות.

 

לתמונה המדויקת נוסף כיתוב קצר וקולע, האומר: "תפסיק לחלום!". המודעה קוראת לכל מי שחולם בהקיץ על רכישת אופנוע הרלי-דוידסון, לעשות מעשה, ולהפוך לבעל אופנוע הרלי-דוידסון אמיתי. פנייה ישירה וחכמה, הממחישה היטב את התשוקה לאופנוע שהפך כבר מזמן ל-cult.

 

  • אתר הרלי-דוידסון: www.harley-davidson.com
  • נשמח לקבל פרסומות מרתקות נוספות. אתם מוזמנים לשלוח אותן ל-ari@zooz.co.il.
  • מידע על סדנת פרסום יצירתי: כאן (עמ' 18 בחוברת PDF)
     

מופק ע"י ZOOZ ייעוץ והדרכה | 09-9585085 | info@zooz.co.il | www.zooz.co.il

להרשמה לעלון "לזוז" - לחץ כאן.
להסרתכם מרשימת התפוצה לחצו כאן.