If you can't read this, an online version is available here

מגזין לזוז למנהלים

מופק על ידי ZOOZ ייעוץ והדרכה | 09-9585085 | info@zooz.co.il | www.zooz.co.il

| גיליון מס. 45 |

שלום!

אנו שמחים לשלוח אליכם את הגיליון החדש של לזוז.
העלון נשלח כשרות חינם לאלפי בכירים במשק הישראלי,
מתפרסם אחת לחודש עם מדורים מתחלפים, ואינו מכיל פרסומות.

השתדלנו לקצר, מתוך הנחה שזמנכם יקר והמלאכה מרובה.
למעוניינים בהרחבות הוספנו קישורים למאמרים ולמידע רלוונטי.
אנו מקווים כי תמצאו את העלון שימושי. נשמח לקבל תגובות והצעות.

קריאה מהנה!
ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ


התמקדות

על פיתוח אסטרטגי הלכה למעשה

אסטרטגיה עסקית או אסטרטגיה שיווקית?

קיימים סוגים שונים של אסטרטגיה, וחשוב להבדיל ביניהם. הפעם נתמקד בהבדלים שבין אסטרטגיה עסקית ואסטרטגיה שיווקית:

  • אסטרטגיה עסקית עונה על השאלה "באיזה שווקים עלינו לפעול?".
    • כלומר - כמה כסף אנחנו רוצים להרוויח (מה היעדים העסקיים שלנו) - ולשם כך איפה אנחנו רוצים לפעול: מהם תחומי העיסוק שלנו, מיהם קהלי היעד שלנו, ומה תחומי הפתרונות (שרותים ומוצרים) שאנו מציעים.
    • לדוגמא - טבע בחרה תחילת דרכה לפעול בתחום התרופות הגֶנֵרִיוֹת בישראל (ייצור ושיווק של תרופות שהפטנט עליהן פג), לאחר מכן להתרחב בתחום זה - תרופות גנריות - גם לחו"ל, ובשנים האחרונות להתחיל לפעול גם בתחום התרופות האֶתִּיוֹת (פיתוח ושיווק תרופות מקוריות, כדוגמת הקופקסון).
  • אסטרטגיה שיווקית עונה על השאלה: "איך עלינו לפעול בשווקים אלה?".
    • כלומר - איזה פעולות מיוחדות נעשה על מנת להצליח בכל שוק בו אנחנו פועלים: איזה בידול ומיצוב אנחנו רוצים להשיג, מה יהיה היתרון היחסי שלנו, איך יראה תמהיל המוצרים שלנו (מוצר, מחיר, מיקום וקידום מכירות).
    • לדוגמא - טבע החליטה להשיג בשוק התרופות הגנריות יתרון לגודל, ולהציע ללקוחות את המחירים הנמוכים ביותר. לשם כך, היה עליה לצמוח במהירות בעזרת מיזוגים ורכישות (ולהתמחות בכך, שכן רוב המיזוגים והרכישות נכשלים), ובמקביל להתייעל ולהוזיל את עלויות הייצור והתפעול (תוך השקעה במו"פ טכנולוגי, מיכון ואוטומציה). כיום היא חברת התרופות הגנריות הגדולה והיעילה ביותר בעולם, וזה היתרון היחסי שלה על פני מתחרותיה.
  • חשוב לציין שתכנון אסטרטגיה עסקית הוא השלב היחיד בו אנחנו יכולים (וצריכים!) לבחור מי יהיו הלקוחות שלנו. אחרי שהחלטנו מהם היעדים העסקיים שלנו (כמה כסף נרצה להרוויח), אנחנו בוחנים שווקים שונים, ופוסלים את אלה שלא יוכלו להניב לנו את הרווח הרצוי. בשלב זה זכותנו המלאה לסרב לעבוד עם שווקים מסוימים, ועם כל הלקוחות המצויים בהם. רק אם נמצא שוק גדול מספיק, ורצוי גם צומח, לא תחרותי מדי, ותואם ליכולות שלנו - נבחר בו, ונתחייב בכך גם  לעבוד עם הלקוחות שמצויים בו.
  • לעומת זאת, בעת תכנון אסטרטגיה שיווקית איננו בוחרים בלקוחות, שכן הם כבר באים "ביחד עם השוק". אחרי שבחרנו שוק (בשלב האסטרטגיה העסקית), עלינו לכבד את הלקוחות המצויים בו, ולהתאים להם פתרונות, שירותים ומוצרים. הלקוח הופך להיות המלך. אנחנו אמנם יכולים לפלח את הלקוחות, ולהתמקד רק בחלק מהם. אבל גם הפלחים האלה כבר מצויים מראש בשוק בו בחרנו, ועלינו לעבוד מולם, להיכנס לראש שלהם, להקשיב לרצונות שלהם, להבין אותם, לרָצוֹת אותם, ולפתח דרך ייחודית שבה נפעל מולם.



עתידנות

רעיונות לחידושים שטרם קרו

רעיונות לחידושים בארנק

החידושים להלן פותחו בעזרת כלי חשיבה שונים, וטרם קיימים (למיטב ידיעתנו):

1. ארנק נגד כייסים (מצפצף כששולפים אותו מהכיס)

2. ארנק תמונות (עם מסך LCD על דופן אחת, וזיכרון - כך שניתן להראות תמונות של בני משפחה)

3. ארנק צמיד (מבד גמיש, שעונדים על פרק היד)

4. ארנק צמוד (מצפצף כשהבעלים שלו מתרחק - אבל מחייב השתלת שבב תת-עורי...)

5. ארנק חסכן (משמיע קולות נזיפה כשמוציאים ממנו כסף: "תספיק לבזבז!" "חסוך שלא יחסר!")

6. ארנק מתכלה (חושף פסים אדומים כשהעור שלו כבר בלוי, מדרבן להחליף בארנק חדש)

7. ארנק משתנה (עם פאנלים חיצוניים שקופים, שבתוכם ניתן לשים דפים עם עיצובים שונים)

8. ארנק זוהר בלילה (שיהיה קל למצוא אותו)

9. ארנק עם מונה מטבעות (מכיל מתקן שסופר ומודיע כמה כסף קטן יש בתוכו)

10. ארנק דו-צדדי (שיכול להכיל בנפרד שטרות ומטבעות של שתי מדינות - למשל דולרים ושקלים)

11. ארנק פְלָצֶבוֹ (פיתיון לכייסים, שמים אותו בכיס אחורי, על מנת להבטיח שלא ייגנב הארנק האמיתי)

12. ארנק לחורף (עם כיס מותאם לטִישוּ)  

 


התייעלות

טיפ לניהול אפקטיבי

ניהול ללא (!) יעדים

הטיפ הפעם מבוסס על ספרו של אליעוז רבין "הספר". אליעוז טוען, שתגמול אנשי מכירות על עמידה ביעדי מכירה מוביל לירידה (!) בהכנסות. ההסבר לכך הוא פשוט: אנשי המכירות המוצלחים יגיעו ליעד שלהם בקלות ויעצרו שם (כדי לא ליצור ציפיות גבוהות מדי לרבעון הבא). אנשי המכירות הלא מוצלחים יבינו שאין להם סיכוי להגיע ליעד וירימו ידיים מראש. ורק אנשי המכירות שכמעט מגיעים ליעד (מיעוט מבוטל) יתאמצו וישפרו במעט את הישגיהם.

 

יעדים הקשורים לתוצאה, מסביר אליעוז, תוחמים את התוצאות מעצם טבעם. הם מכתיבים מהי "הצלחה", ואינם מאפשרים להצלחות גדולות בהרבה להתרחש. אם כבר, טוען אליעוז, עדיף לטשטש את היעד הנדרש, מה שיגרור הרגשת אי-נוחות, ועבודה קשה יותר, כי לא ברור מה יגרום שביעות רצון להנהלה.

 

ואם חייבים להציב יעדים, עדיף לדברי אליעוז להציב יעדים על פעולות ועבודה (תשומות) ולא על תוצאות (תפוקות). לדוגמא - עדיף למדוד את כמות הפגישות של כל איש מכירות עם לקוחותיו. בדרך זו, איש מכירות מוצלח, שמכר הרבה בתחילת השבוע, יידרש לשמור על הקצב, ולפגוש הרבה לקוחות גם בהמשך השבוע. בנוסף, כך מודדים משהו שהוא  לחלוטין בשליטת איש המכירות, וזה יכול לעזור גם לאנשי מכירות בינוניים להשתפר. לעומת זאת, מדידה על תוצאות רצויות היא לעיתים מייאשת (מה קורה למשל כשלקוח הזמין הזמנה ענקית, ופתאום ביטל בגלל נסיבות חיצוניות? למה זה אמור להפוך את איש המכירות מ"מוצלח" ל-"גרוע"?).

 

אז אם אתם רוצים שהשמיים יהיו הגבול, אולי הגיע הזמן להפסיק לקבוע יעדים ברורים?

 

  • טור על "הספר" של אליעוז רבין: כאן
  • מאמרים נוספים בנושאי ניהול: כאן

מופק ע"י ZOOZ ייעוץ והדרכה | 09-9585085 | info@zooz.co.il | www.zooz.co.il

להרשמה לעלון "לזוז" - לחץ כאן.
להסרתכם מרשימת התפוצה לחצו כאן.